Adviseren: Handel of professie? (2)

• Professionele actie en reactie
• Hoe willen wij in het adviesvak staan?
• Onafhankelijkheid: basis voor de adviesrelatie
• Eenmaal met de neus in de pap zie je de rand van het bord niet meer
• De adviesrelatie als interactief duet
• De klant als partner
• Partnership op maat
• Adviseren als ambacht
• Passie voor het werk
• Lege methodologie in plaats van modellen
• Inbouwen van reflectie
• Adviseren van binnenuit
• Maatschappelijke betrokkenheid van adviseurs
• Adviseren doe je ook vanuit je persoonlijkheid
• Adviseren heeft een persoonlijk-morele dimensie
• Bezinning door de lezer
• Stelling
• Noten
• Meer informatie

Professionele actie en reactie

In het eerste deel van dit artikel, dat eind januari  in M@n@gement is verschenen, hebben wij ons beeld gegeven over de stand van zaken op dit moment in het adviesvak. Een aantal lezers heeft daar een reactie op gegeven. Interactieve communicatie tussen professionals is ook een van de doelstellingen van dit e-magazine. In het nu verschijnende tweede deel van ons artikel (en wat ons betreft ook het hoofdbestanddeel) proberen wij beknopt weer te geven wat de essentie is van onze adviesopvattingen.

Omdat we merkten dat in sommige reacties op ons eerste deel nogal sterk de nadruk op de klant als referentiepunt werd gelegd, willen wij vanuit onze optiek hier iets tegenover zetten. Op verzoek van de redactie doen wij dat in de vorm van een discussiestelling: "De klant is koning" is een misleidend beeld van de adviesrelatie. Overigens is voor ons onafhankelijkheid in de professionele opstelling van een adviseur wel zeer belangrijk, maar niet het enige. Daarover meer in de rest van dit artikel.

Wij hopen dat deze stelling en de rest van ons verhaal opnieuw aanleiding zal geven voor reacties. We zullen dan over enkele weken komen tot een samenvattende reflectie op alle ontvangen reacties.

Hoe willen wij in het adviesvak staan?

In het eerste deel van dit artikel hebben wij de stelling geponeerd dat er geen eenduidig beroepsbeeld meer is van dé organisatieadviseur en dat het ook weinig zin heeft om daar nog naar te streven. Wij hebben laten zien dat dit vooral een gevolg is geweest van een vervaging en verschuiving van het beroepsbeeld richting zakelijke dienstverlening. Tegelijk zijn daarmee ook de onderliggende beroepsopvattingen verschoven. Klantgerichtheid en ondernemerschap werden belangrijker dan onafhankelijkheid. Partnerschap wordt vervangen door een subject-object-relatie. Omzetgedrevenheid wordt dominanter dan professionalisering. Met de verzakelijking wordt de afstand tussen persoon en werk groter.

Wie zich, zoals wij, kritisch uitlaat over het beeld van het huidige advieswerk moet natuurlijk aangeven waar hij zelf in deze staat. Daarom geven wij hier onze beroepsopvatting beknopt weer. Niet vanuit het idee daarmee te hebben aangegeven wat het beroepsbeeld van dé organisatieadviseur is of zou moeten zijn. We gaan immers uit van de aanname dat er geen eenduidig beroepsbeeld (meer) is en dat het blijven streven daarnaar een construct wordt dat weinig zegt over de werkelijkheidsbeleving van al diegenen die zich organisatieadviseur of management consultant noemen. De essentie van het adviesvak ligt voor ons in een viertal onderling samenhangende aspecten die wij als bepalend zien voor ons handelen:

• onafhankelijke opstelling
• adviseren via coproductie
• ambachtelijkheid
• de persoonlijke betrokkenheid

Onafhankelijkheid: basis voor de adviesrelatie

In de gedragscode van de OOA en ook van de ROA wordt onafhankelijkheid als een van de centrale uitgangspunten genoemd.(In het eerste artikel hebben we al vermeld dat vanuit bureaus de vraag wordt gesteld en discussies worden gevoerd of de norm van onafhankelijkheid nog wel in deze tijd past). Wij zouden het vreemd vinden als die norm uit een gedragscode voor adviseurs verdwijnt. Als extern adviseur maakt men geen deel uit van de organisaties waaraan men diensten verleent. Aan de norm van onafhankelijkheid kan de legitimiteit worden ontleend om vanuit een onafhankelijke opstelling al dat te kunnen zeggen wat men vanuit de eigen deskundigheid en waarneming nodig acht. De onafhankelijkheid is voor opdrachtgevers vaak juist een motief om externe adviseurs in te schakelen. Dat cliënten daarbij soms verwachten of hopen dat de adviseur bevestigt wat ze zelf al vinden doet daar niets aan af.

De huidige crisis in de accountancy als gevolg van de schandalen bij Enron en Andersen, maar ook de discussie in de media over het bedrijfsnotariaat laten duidelijk zien wat de risico's zijn als externe deskundigen wier beroep een wettelijk erkende status heeft en van wie de buitenwereld op basis van die status een onafhankelijke opstelling verwacht, het met die onafhankelijkheid niet al te nauw nemen. In die gevallen kan de samenleving (i.c. overheid en bedrijfsleven) juist vanwege de wettelijk erkende status nog tot correcties overgaan. Het beroep van organisatieadviseur heeft die wettelijk erkende status niet. Het kunnen omgaan met het principe van onafhankelijkheid of de keuze om dit principe op te geven wordt dan vooral bepaald door het zelfregulerend vermogen van de individuele beroepbeoefenaars zelf. Zoals we hebben gezien komt dit zelfregulerende vermogen het meest onder druk als professionele en zakelijke dienstverlening met elkaar worden vermengd.

Eenmaal met de neus in de pap zie je de rand van het bord niet meer

De keuze voor een onafhankelijke opstelling houdt voor ons in dat we niet alleen de belangen van de opdrachtgever willen dienen maar ook de belangen van alle betrokkenen, cq stakeholders zo goed mogelijk willen betrachten. We zien ons immers als organisatieadviseurs. Een onafhankelijke opstelling is een waarborg voor die brede oriëntatie.In de dagelijkse praktijk ontdek je of en in welke mate je gebruik maakt van die onafhankelijke opstelling, of je die ruimte voor je professionele handelen kunt scheppen waar je je wèl bij voelt. Er kunnen spanningen optreden tussen professie en commercie want er moet ook brood op de plank. Bijvoorbeeld: moet je - met name als je qua werk onderbezet bent - tòch strikte eisen stellen aan de condities die je nodig acht om de opdracht te kunnen uitvoeren? En als de klant zich harder opstelt? Of: als de klant het volstrekt niet eens is met je conclusies? Etcetera.

Wij vinden de norm van onafhankelijkheid een kostbaar goed. Ons handelen als adviseur wordt in belangrijke mate van "buiten", door de situaties die we in opdrachten tegenkomen, gestuurd. Zo wordt op de klant gericht al gauw voor de klant gezwicht. De norm van onafhankelijkheid biedt een tegenwicht. Het helpt als die norm vanuit een gedragscode wordt ondersteund, maar uiteindelijk is het omgaan met die norm iets van onszelf als persoon.

De adviesrelatie als interactief duet

Wij vinden onafhankelijkheid misschien wel het meest typerende kenmerk voor adviseurs. Maar er is meer in de adviespraktijk. Enerzijds moet men zich als adviseur, met name ten aanzien van de opdrachtgever c.q. het machtcentrum van de organisatie ongebonden opstellen, anderzijds vraagt effectieve advisering juist om een psychologische verbinding. Men moet relaties kunnen aangaan zonder zich daarin te verliezen, kunnen ondersteunen én confronteren Dat maakt een adviesrelatie tot een paradoxale verhouding die niet elke adviseur (en klant) als vanzelfsprekend gegeven is.

Adviseren is mensenwerk, letterlijk en figuurlijk. Vanuit een servicebenadering verschijnen de organisatie en de medewerkers daarin als objecten van verandering, zoals overeengekomen met de opdrachtgever (die zichzelf doorgaans dan ook buiten het veranderingsproces definieert). Personen in het klantsysteem worden dan gezien als bronnen van informatie, als oorzaken van weerstand, als doelgroepen voor training en opleiding. De deskundige buitenstaander analyseert, bedenkt en organiseert en de betrokkenen zijn daarmee automatisch object van diagnose, van interventie geworden. Er valt overigens methodologisch heel wat af te dingen op die objectieve buitenstaanderspositie (1).

De klant als partner

Maar het is niet alleen een kwestie van methodologie, een adviseur in onze optiek heeft de klant hard nodig om het type advies- en veranderproces, dat hem voor ogen staat, te laten slagen. Immers in onze benadering heeft alle advisering een emancipatoir karakter, dat wil zeggen elke diagnose en elke interventie van de adviseur zijn erop gericht de handelingsmogelijkheden van de klant te vergroten. De oorspronkelijke betekenis van adviseren is niet voor niets "tot inzicht brengen". Dat kan alleen maar als de klant wezenlijk als subject, als partner in het adviesproces wordt gezien. Dat vraagt van een adviseur een dienstbare opstelling, dienstbaar in de zin van het beste van jezelf ter beschikking stellen, in de zin van jezelf misbaar maken, in de zin van belangeloos (2) in plaats van belangrijk te willen zijn.

Dat betekent dat een adviseur bij elke stap in het proces steeds samen betekenis probeert te geven aan wat wordt ontdekt, aan wat wordt geprobeerd, aan wat wordt vernieuwd. Interactie tussen gelijkwaardige partners is dus de essentie van elk adviesproces. Adviseren is een interactief duet tussen klant en adviseur (3). Daar kun je zeer filosofisch over doen, het heeft ook een gewoon menselijke oorsprong: als ik dicht bij de ander kan staan, dan staat de ander meer voor mij open, zodat ik ook meer voor hem kan betekenen.

Partnership op maat

Dat is allemaal makkelijker gezegd dan gedaan. Want klanten kunnen de neiging hebben een adviseur op het voetstuk van een deskundige te plaatsen en daarmee horizontale interactie te bemoeilijken. Zo in de trant van: "Daar heb ik jou toch voor ingehuurd. Zeg jíj het maar!"

Het vraagt van een adviseur in onze optiek ook steeds maatwerk. Coproduceren kan alleen maar als je laat meewegen hoe jouw handelen bij deze individuele klant zal uitpakken. Soms moet je helpend zijn, bij een ander moet je juist confronterend zijn. Het is vergelijkbaar met de norm van openheid, die tegenwoordig aan medici wordt opgelegd. Twintig jaar geleden waren zij tamelijk gesloten over hun behandelingen, nu zijn ze geneigd de patiënt desnoods te overladen met informatie. De norm van openheid wordt dan klakkeloos toegepast zonder een inschatting te maken wat de patiënt aankan. Echte coproductie betekent dus een zorgvuldige afweging of een interventie in de specifieke situatie helpend of juist blokkerend is. Coproductie is daarom niet te standaardiseren.

Adviseren als ambacht

In onze optiek moet een adviseur dus in eerste instantie ten alle tijden onafhankelijk zijn, maar wel zodanig dat hij tóch een nabije relatie met de klant opbouwt. Dat zijn beide houdingsaspecten. Maar dat is voor een vak nog niet genoeg. Een adviseur moet natuurlijk ook iets kennen en kunnen. We raken hiermee het derde kernelement van het adviesvak: de ambachtelijke oriëntatie. Vele professies kennen dat, daarin is het adviesvak niet uniek. Toch vormt ambachtelijkheid -en zeker zoals wij het zien- een belangrijke bouwsteen in onze opvatting van adviseren. We onderscheiden daarbij drie elementen aan ambachtelijkheid:

• de passie voor het werk
• het instrumentele aspect, c.q. de methodologie van het adviseren
• werken vanuit een lerende houding

Passie voor het werk

Het meest wezenlijke element van ambachtelijkheid voor een adviseur is in onze opvatting de passie en gedrevenheid voor het werk. Een associatie dringt zich hier op met de roman van Pirsig (4), waarin hij via verhandelingen over motoronderhoud geleidelijk terecht komt bij vragen als "Wat is het beste? Wat is nu eigenlijk kwaliteit?". Hij ontdekt dan dat er naast de gebruikelijke verstandelijke rationele levenshouding ook nog de meer artistieke direct emotionele levenshouding is. Vanuit die laatste praat en denk je niet óver de werkelijkheid maar zit je er helemaal ín. Zo'n zelfde gedrevenheid tref je aan bij ambachtelijk gerichte adviseurs: zij hebben volop plezier in het balanceren in lastige adviesrelaties en in het uitknobbelen van complexe vraagstukken; met enthousiasme spreken zij over hun vak. Dat werkt aanstekelijk voor de coproductie terwijl die coproductie er ook voor zorgt dat de adviseur zich niet in het inhoudelijke verliest. Je zou kunnen zeggen dat een ambachtelijke adviseur zijn (organisatie- en veranderkundige) aanleg helemaal uitleeft. Hij gaat niet op in de sfeer of omstandigheden van het werk maar in de inhoud zelf.

Lege methodologie in plaats van modellen

De instrumentele kant van het vak als ambacht is dat een organisatieadviseur zich net als andere ambachtslieden bedient van een set van werkzame methodieken. De belangrijkste gereedschappen van een organisatieadviseur zijn die benaderingen waarmee hij klanten helpt anders te leren denken zodat ze voortaan beter met hun eigen situatie kunnen omgaan. De essentie zit niet in diagnostische modellen of in organisatiekundige concepten of in veranderkundige interventies en strategieën. Een veelgehoorde kritiek op het adviesvak is juist dat er een veelheid van modellen wordt gepresenteerd die bovendien maar zelden het niveau van praktijktheorietjes ontstijgen. Juist de laatste 10 jaar is er echter veel methodologisch onderzoek verricht (5) waaruit blijkt dat de werkzaamheid van adviesbenaderingen met name bij de huidige complexe organisatievragen niet in specifieke (inhoudelijke) methodieken zit maar in een lege procesmethodologie.

Inbouwen van reflectie

Daarmee raken we aan een aspect van ambachtelijkheid dat het instrumentele niveau overstijgt.. In onze optiek mag van adviseurs worden verwacht dat ze actief op zoek zijn naar verbetering van hun eigen aanpak. Kortom, dat ze werken vanuit een lerende houding, dat ze voortdurend bezig zijn met "reflection in action" (6). Makkelijk gezegd, maar als je dat echt wilt moet je daarvoor een flinke prijs betalen in de praktijk. Immers dan moet de beroepspraktijk van de adviseur op een bepaalde manier worden ingericht:

• allereerst moet er voor een setting worden gezorgd waarin collegae constructief kritisch reflecteren op elkaars advieswerk;
• bovendien moet een adviseur ervoor zorgen dat hij niet zó overladen is met werk (c.q. onder zó hoge normen van declarabele uren functioneert) dat hij simpelweg geen tijd meer voor reflectie overhoudt;
• tenslotte moet een adviseur zich aanwennen zijn aanpak voortdurend te verantwoorden aan zijn klanten.

Hoewel de bovengenoemde criteria ons erg basaal lijken noemen we ze hier nog maar eens expliciet, omdat we weten dat in de praktijk veel adviseurs zelfs deze basale uitgangspunten niet hanteren.

Adviseren van binnenuit

In de opvattingen over adviseren zoals hier geschetst is adviseren meer dan een pakket van kennis en vaardigheden dat een ieder zich naar believen eigen kan maken. Voor ons is adviseren als professionele activiteit sterk verbonden met de persoon achter de adviseursrol.
We herkennen ons in de opvatting van Kunneman die deze samenhang als volgt omschrijft:" ... het leggen van bewuste verbindingen tussen de existentiële kwaliteit van het eigen leven, de inhoud van het werk dat men doet en de wijdere maatschappelijke context…" Hij gebruikt hiervoor de term normatieve professionaliteit (7).

Maatschappelijke betrokkenheid van adviseurs

Wat de verbinding met de door Kunneman ook genoemde wijdere maatschappelijke context betreft, adviseurs zijn in onze optiek wel gedreven maar geen wereldverbeteraars of missionarissen. Ze plaatsen hun werk niet continu in een maatschappelijk verband. Wel is het zo dat, als men in een opdracht - met name bij strategische vragen kan zich dat voordoen - kwesties van duurzaamheid, maatschappelijke schade of meerwaarde tegenkomt, in de adviesrol - voor ons onvermijdelijk - ook de persoonlijke opvattingen van de adviseur een rol kunnen gaan spelen, zeker als het een kant op gaat waar hij moeite mee heeft.

Adviseren doe je ook vanuit je persoonlijkheid

Die persoonlijke betrokkenheid speelt een rol bij alle kwaliteiten die we hierboven hebben benoemd als relevant voor adviseurs in onze optiek. Dus als we onafhankelijkheid een belangrijke norm vinden om als adviseur goed te kunnen functioneren dan is dat in eerste instantie ingegeven door de wens om in de bij een adviesopdracht van buitenaf gedefinieerde situatie ruimte te scheppen voor datgene wat je als adviseur goed acht voor de vervulling van die opdracht. Men zou dit een utilitair motief kunnen noemen. Maar de kans van slagen daarin wordt groter naarmate die norm van onafhankelijkheid ook in de persoon van de adviseur is verankerd en gestalte krijgt in het vermogen op het eigen handelen en de motieven daarvoor te kunnen reflecteren; dus te kunnen ver(ant)woorden waarom hij iets wel of niet doet. Of: als we ons in dit artikel afzetten tegen de hang naar steeds meer omzet willen maken, steeds meer te willen verdienen dan denken we niet alleen dat zo iets het aanzien van het beroep geen goed doet, maar ook in ons persoonlijke leven spreekt die drive ons niet zo aan.

In het streven naar co-productie behoort er volgens ons een gelijksoortige samenhang te zijn tussen wat we in de adviseursrol doen en wie we als persoon zijn. Dat betekent dat coproductie je makkelijker afgaat als je je in je persoonlijke leven ook laat leiden door openheid voor en betrokkenheid op anderen, door evenwicht in menselijke relaties. Dat in de praktijk ook de meest sociaal bewogen adviseur wel eens anders opereert benadrukt alleen maar het belang van zo'n richtsnoer.

Adviseren heeft een persoonlijk-morele dimensie

In alle interaktieprocessen, dus ook in de adviesrelatie, klinken in woord en gedrag persoonlijke opvattingen door, waardoor we ons laten leiden, en die bepalen hoe we in het leven staan, wat we belangrijk vinden, hoe mensen met elkaar behoren om te gaan etc. Het is beter dat te onderkennen dan in de naïeve veronderstelling te verkeren dat men blanco of objectief aan de slag gaat. Het risico van vertekening van onze waarnemingen is dan minder aanwezig, men vindt dan ook eerder de passende vorm om er in de samenwerking met de mensen uit het cliëntsysteem mee om te gaan.
Zo nemen we ook onze eigen moraliteit mee in wat we in onze taakopvatting als adviseur zien. Dit komt met name tot uiting in ethische dilemma's die men in de praktijk tegenkomt en waar op de een of andere wijze de integriteit in het geding is. Bijvoorbeeld: Hoe ga ik om met druk van de opdrachtgever om mijn conclusies te beïnvloeden? Moet ik een opdracht aanvaarden waar ik eigenlijk niet voor geëquipeerd ben? Men komt er dan meestal niet met een gedragscode. Die kan op zijn best een handvat bieden voor de vraag: hoe moet ik me opstellen, wat behoor ik hier te doen? Hoe zorg ik dat wat ik als mijn authenticiteit ervaar niet in het gedrang komt? De persoonlijke ethiek, de eigen morele oordelen geven hier dan vaak de doorslag in wat zich als professioneel dilemma aandient.

Bezinning door de lezer

In het eerste deel van dit artikel hebben we beschreven welke ontwikkelingen er volgens ons toe hebben geleid dat er een zodanige vervaging en onhelderheid in het adviesvak is opgetreden dat het niet zinvol is de fictie van een gezamenlijk beroepsbeeld in stand te houden of na te streven.

In het tweede deel hebben we gepoogd te beschrijven wat onze benadering van het organisatieadviesvak is, zonder daarmee de discussie opnieuw te willen aanwakkeren om naar een gezamenlijke en eenduidige opvatting over het adviesvak te komen. Wij kiezen voor een professionele invulling die duidelijk grenzen stelt aan de commerciële invulling van de beroepsuitoefening. Doet men dit niet dan is er het risico van vervaging van de inhoud en is er ook het gevaar dat ethische waarden in het gedrang komen. De helderheid van de beroepsuitoefening is daarmee niet gediend, de klant krijgt steeds minder waar voor zijn geld, en het imago van het beroep verloedert alleen nog maar verder.

De problematiek zoals wij die hier hebben geschetst is naar onze mening niet meer op brancheniveau aan te pakken. Daarvoor spelen eigen belangen en onderlinge invloeds-verhoudingen tussen bureaus een te grote rol. Daarom zien wij dit artikel vooral als een uitnodiging aan individuele adviseurs zich af te vragen hoe zij met hun beroep bezig zijn, wie zij willen en kunnen zijn in hun vak, en hoe dit zich verhoudt tot hun persoonlijke opvattingen en leefstijl.
Het is niet voor niets dat momenteel vrij veel senioren het gevoel hebben dat hun huidige manier van werken niet meer strookt met de beroepsidealen waarmee men ooit gestart is, dat zij nadenken over (en vaak afzien van) een verdere loopbaan in bureaus waar de commercialiteit te dominant is. Wij hopen met dit artikel enige handvatten voor die bezinning te hebben aangereikt. De context van de intercollegiale consultatie, die veel adviseurs tegenwoordig opzoeken, kan daarbij heel stimulerend zijn.

Ook al is dit artikel vooral op adviseurs gericht, het is niet onmogelijk dat ook geïnteresseerde managers tot de lezers behoren. Wellicht kunnen ook managers handvatten vinden in dit artikel om te reflecteren op hun kijk op het advieswerk. Het betreft dan vooral vragen als: waarom heb ik eigenlijk een adviseur nodig? Is het pure uitbesteding van een capaciteitsvraag of verwacht ik een onafhankelijk tegenspel? En welke adviseur is daarbij passend? Ongetwijfeld biedt zo'n reflectie aanknopingspunten voor gesprekken met adviseurs die worden uitgenodigd. Juist een expliciete dialoog tussen opdrachtgever en adviseur over het soort relatie dat gewenst is kan zeer bijdragen aan de kwaliteit van het adviesproces zelf.

Stelling

Als discussiestelling bij dit tweede deel van ons artikel poneren wij:

• "De klant is koning" is een misleidend beeld van de adviesrelatie.

Noten

1. Zie hiervoor § 4 van E.G. Guba & Y.S. Lincoln: Fourth Generation Evaluation. SAGE Publ. 1989.
2. Dr. C.E.Feltmann: "Gij zult niet managen", Een postmodernistische kijk op management. In: TAC, juli/augustus, 7/8, 1993.
3. D.H.Maister, C.H.Green & R.M.Galford: The trusted advisor. The Free Press, N.Y., 2000.
4. Robert M. Pirsig: Zen en de kunst van het motoronderhoud. Een onderzoek naar waarden. Uitgeverij Bert Bakker, 1984, Amsterdam.
5. O.a. - K. Visscher: Design Methodology in management Consulting.Univ. Twente, 2001.
   - M.Beer & N.Noria: Breaking the code of change. Harvard Business School Press, 2000.
6. Chris Argyris: Knowledge for Action. Jossey Bass, 1993.
7. H.Kunneman: Postmoderne moraliteit. 1998, Boom, Amsterdam.

Meer informatie

In de afgelopen maanden zijn er in M@n@gement diverse bijdragen gepubliceerd over de stand van zaken binnen het adviesvak, zoals 'Bent u ook al consultant. Ja, ja ...' van Arend Ardon en 'Wil de echte consultant opstaan?' van Pierre Pieterse. De reacties in de interactieve ruimte bij deze artikelen zijn vaak nogal kritisch. Ze geven een indruk van wat er kennelijk in de advieswereld leeft. Zie ook de volgende bijdragen:

• Adviseren: Handel of professie? (1)
• Duivelse praktijken: Bekentenissen van een ex-consultant.
• De wondere wereld van management consultancy.
• 'Het consultancy rapport' krijgt zelf een onvoldoende.
• Advies-roulette: over de shake-out in de adviesbranche.