Zes redenen waarom prestatiebeloning niet werkt

Prestatieloon is in. Het is eerlijker en hoort bij de moderne werknemer, zo houden werkgevers en kabinet ons voor. Maar over de nadelen horen we zelden. Zes redenen waarom prestatieloon niet werkt.

‘Prestatieloon rukt op,’ kopten enkele landelijke dagbladen. Steeds meer werknemers hebben te maken met variabel loon. Was in 2003 nog 40 procent van de loonsverhogingen afhankelijk van een beoordeling, in 2004 is dit percentage gestegen tot 55. Werknemers staan er ook steeds positiever tegenover, zo blijkt uit onderzoek van CNV Bedrijvenbond. Zolang het variabele loondeel maar maximaal vijf procent van het totale salaris beslaat en ziekteverzuim géén criterium is, vindt een meerderheid het best een redelijke beloningsvorm. De voordelen van loon naar werken zien er op papier prachtig uit: werknemers die invloed hebben op hun eigen salaris zouden gemotiveerder zijn en harder werken. Met prestatieloon zouden ouderen, die anders bij haperende productiviteitsniveaus snel de vut of wao worden ingeduwd, aan het werk gehouden kunnen worden. Je geeft ze gewoon geen jaarlijkse loonsverhoging meer. En gaat het een tijdje slecht met het bedrijf, dan hangen hoge collectieve loonkosten niet als een molensteen om de nek van de directie.

Anders dan wat werkgevers, kabinet en MKB Nederland ons willen doen geloven, is prestatiebeloning allerminst de Haarlemmerolie tegen dure, ongemotiveerde werknemers. Wie nagaat hoe het er in de praktijk aan toe gaat, komt tot een andere conclusie: prestatiebeloning werkt niet. De belangrijkste bezwaren op een rij.

Loon naar werken is duurder
Uit grootschalig onderzoek van KPMG blijkt dat een van de belangrijkste gevolgen van prestatiebeloning het selectie-effect is. Een organisatie waar prestatieloon is ingevoerd, trekt een betere kwaliteit werknemer aan. Prima, alleen zal die vanwege het extra inkomensrisico waaraan hij wordt blootgesteld hogere compensatie voor zijn inspanningen eisen.

De werkdruk van managers neemt toe
Wie prestatieloon krijgt, moet worden beoordeeld op de geleverde prestatie. In de praktijk blijkt dat een lastige zaak. Als de prestatie aan objectief meetbare criteria is gekoppeld, zoals het bedrijfsresultaat, het ziekteverzuim of de behaalde omzet van een verkoopafdeling, is er geen vuiltje aan de lucht.

Iedereen een 6
Daar komt bij dat managers grote moeite hebben slechte beoordelingen uit te delen. Op een prestatieschaal van één tot vijf, waarbij drie de norm is, krijgen ook medewerkers die in een jaar tijd niet merkbaar betere resultaten hebben geleverd in vrijwel alle gevallen toch een drie, zo blijkt steeds weer uit onderzoek. De verhouding tussen prestatie en loon is daarmee volledig uit balans.

Bonus wordt leidend
Medewerkers zullen alles in het werk stellen om een in het vooruitzicht gestelde bonus binnen te slepen. Tegelijkertijd worden ze steeds vaardiger in het vermijden van resultaten die roet in het eten kunnen gooien.

Collega’s worden concurrenten
Dit gemanipuleer is desastreus voor het werken in teamverband. Collega’s die op individuele output worden afgerekend, houden informatie voor collega’s achter, delen geen kennis en ervaringen en kunnen elkaar zelfs tegenwerken.

Geld motiveert niet
En dan is er nog een belangrijke onderzoeksconclusie uit de arbeidspsychologie: geld is geen motivator. Het motiverend effect van een vette bonus, altijd een beloning achteraf voor geleverde prestaties, is van korte duur.

(bron: Management Team)