Wie strategisch denkt werkt samen

Vroeger ging je voor het boeken van een vakantiereis naar het reisbureau. Daar kon je kiezen uit een aantal kant-en-klare reizen, en er werd gebeld of de reis nog beschikbaar was. Dat kan nog steeds, maar net zo goed boek je bij de KLM je ticket, bij de Indiase spoorwegen je treinreis en bij hotels.com je accommodatie. Natuurlijk geholpen door de vele reviews en aanwijzingen die andere reizigers op het internet hebben gezet.

Zakendoen verandert

Als er één ontwikkeling in de afgelopen decennia dominant is geweest in de manier waarop consumenten en bedrijven zaken doen, dan is dat de veel grotere toegankelijkheid van informatie. Consumenten, inkopende bedrijven en overheidsinstellingen weten steeds beter wat er te koop is en kunnen steeds eenvoudiger producten en leveranciers vergelijken. Met een paar muisklikken en  telefoontjes kunnen ze met aanbieders van over de hele wereld in hun behoefte voorzien.

Door de steeds betere beschikbaarheid van informatie wordt het ook gemakkelijker voor kleinere innovatieve bedrijven om hun diensten aan te bieden en te gaan concurreren met de gevestigde grote spelers. Dit werkt verdere productrationalisatie in de hand. Door eenvoudiger verspreiding van technologie neemt het aantal concurrenten op een product snel toe en dalen de prijzen. Dat zie je direct als je kijkt naar het prijsverloop door de jaren heen van de videorecorder en de dvd-speler, twee redelijk vergelijkbare producten. De videorecorder is ontwikkeld in een periode dat informatie-uitwisseling nog relatief langzaam ging, waardoor concurrenten er lang over deden om een vergelijkbaar product op de markt te brengen. Het duurde ruim 20 jaar om de prijs van 2000 euro naar 200 euro te doen dalen. Bij de dvd-speler was dit al beduidend anders. Hier gebeurde dat binnen 5 jaar.

Deze ontwikkelingen werpen aanbieders van producten en diensten terug op die activiteiten waar ze echt ‘value for money’ kunnen leveren. Toch hebben afnemers ook geld over voor het gemak van een samengesteld product of de zekerheid dat producten met elkaar samenwerken. En er ligt een groot potentieel voor innovaties wanneer de kennis van verschillende bedrijven bij elkaar wordt gebracht. Dat is de basis voor een partnership tussen bedrijven.

Druk van verschillende kanten 

Aan de inkoopkant is er vanaf de jaren zeventig al een trend geweest van het uitbesteden of inkopen van activiteiten die niet als kernactiviteit bestempeld worden. De schoonmaak of catering, maar ook complexe taken als ICT en logistiek worden nu gedaan door bedrijven die daar weer in gespecialiseerd zijn.

Aan de verkoopkant zal het steeds lastiger voor bedrijven worden om producten te handhaven waar ze weinig toegevoegde waarde leveren. Afnemers kunnen hiervoor steeds gemakkelijker naar een concurrent gaan. Alleen díe combinaties van producten of diensten die elkaar versterken, zullen binnen één bedrijf blijven bestaan.

Ook vanuit aandeelhouders zal druk ontstaan om de afweging om wel of niet te investeren niet per bedrijf, maar per bedrijfsactiviteit te maken. De toegevoegde waarde van een holding of hoofdkantoor staat daarbij permanent ter discussie.

Conclusie

Partnerships en allianties dragen op diverse manieren aan bij aan een oplossing van dit probleem: in de eerste plaats is een partnership een snellere manier om competenties beschikbaar te krijgen dan ze zelf op te bouwen. Dit verkort de terugverdientijd van initiatieven en verkleint daarmee het risico. Daarnaast is het kapitaal dat je nodig hebt lager, omdat de partner een deel van de investeringen doet. Dit werkt zowel door in de Return on Investment als in het risico om met verkeerde investeringen te blijven zitten. Tot slot biedt een partnership nieuwe groeimarkten en dus beleggingskansen, die binnen de scope van één bedrijf niet naar voren zouden komen.

Alfred Griffioen bemiddelt en adviseert op het gebied van samenwerking tussen bedrijven. In september komt zijn boek ‘Het Senseo-effect’ uit. Meer info: www.allianceexperts.com