Channels

Het bedrijfsleven is ziek en dat is terminaal. Het leidt in zijn algemeenheid aan het White Knuckle Syndrome en het enige dat we kunnen doen is de pijn bestrijden: palliatief zou een arts zeggen. Het syndroom is het gevolg van chronische organisatiestress en krampachtig optreden. We hebben al eens geleerd hoe we een rat worden, nu moeten we leren om goede geneesheren en –vrouwen te worden.

Stelt u zich een van de meest chaotische steden ter wereld voor en vervolgens hoe een taxichauffeur hier zijn werk moet doen. En bedenk hoe u zich als klant van die taxichauffeur voelt. U met haast in de taxi, die zich van het hotel naar het vliegveld, tussen de koeien en andere rammelbakken door een weg baant naar uw doel. En natuurlijk zo snel mogelijk.

De klanten die durven te kijken en/of voorin durven te zitten hebben bijna allemaal last van het zelfde probleem. Ze knijpen zo hard in het dashboard dat hun knokkels er wit van gaan zien. Ze kunnen allemaal slechts lijdzaam toezien hoe de chauffeur zich van A naar B begeeft. Ingrijpen kan niet, de enige uitweg is het portier. Maar uit een rijdend voertuig springen is levensgevaarlijk. Het enige wat ze kunnen doen is knijpen, zo hard mogelijk knijpen. Tot hun knokkels er wit van zijn, niet dat het helpt maar wat kun je anders.

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

Het syndroom is de tumor van uw organisatie, met verschillende brandhaarden die elkaar constant aanwakkeren. Aangesticht en aangemoedigd door ratten, financieël onweer of wat dan ook. Het groeit en het zaait zich uit van de ene naar de andere afdeling binnen uw organisatie.

Afkavelende bedrijfsposities
Neem de sierteeltsector. De prijzen van bloemen en planten staan sinds het begin van deze eeuw enorm onder druk. Met name in de Chrysantensector wordt er geregeld onder de kostprijs geproduceerd. Een onderneming met hoge kosten van energie en arbeid, houdt dit doorgaans niet lang vol. Ze worden steeds afhankelijker van vermogensverschaffers, hun toekomst wordt steeds onvoorspelbaarder en hun (afnemers-)netwerk loopt langszaam bij ze weg. Zo worden de knokkels steeds witter.
Organisaties moeten er ook nog eens voor blijven waken dat hun organisaties voldoende intrinsieke waarde hebben. In moeilijke tijden kan intrinsieke waarde namelijk als buffer fungeren bij lopende operationele kosten. Een voorbeeld van het niet hebben van voldoende intrinsieke waarde zagen we bij World Online. Ik doel met name op de aanwezige agio op de aandelen, bij de beursgang van World Online enkele jaren geleden.
Hetzelfde geldt eigenlijk voor Tomtom. Een mooi bedrijf dat snel veel markt heeft veroverd. Om echter ‘longer lasting’ succes te hebben, zal Tomtom de aandacht erbij moeten houden. Want goedkopere concurrenten zijn er al. De strijd met concurrent Garmin lijkt er ook stevig aan toe te gaan. Van cruciaal belang is de positie die Tomtom gaat innemen. En niet alleen de positie in de markt, ook de positie in bepaalde ketens.

Strijdig organisatiebeleid
Neem bijvoorbeeld ook Scarlet. In 2005 had Scarlet een overweldigende promotiecampagne met Beau van Erven-Dorvens in z’n onderbroek en met cowboylaarzen. Scarlet bood consumenten een soort alles-in-een-pakket voor telefonie en internet. Na een paar weken kopte Het Parool (26-07-2005) echter al dat Scarlet even geen klanten meer wilden. Scarlet’s woordvoerder Sandra Ottens verklaarde: “helaas is gebleken dat we het succes niet goed het hoofd kunnen bieden, daarom zijn we even gestopt met de werving”. Scarlet kreeg te maken met een onverwacht grote administratieve rompslomp met name door de explosieve toevloed van nieuwe klanten. Er was niet voldoende capaciteit. En, die capaciteit heb je niet van de ene op de andere dag. Het externe (marketing-)beleid was niet in balans met de interne organisatie. De organisatie was in ieder geval niet voldoende berekend op het marketingsucces. Gevolg: White Knuckle Syndrome.

De behandelmethode
Het White Knuckle Syndrome wordt behandeld via het H2O-model een methode voor het goed organiseren van bedrijfsprocessen en infrastructuren. Enerzijds in de organisatie anderszijds in de keten waar de organisatie onderdeel van is. Water, ofwel H2O, bestaat uit drie elementen en voor het bedrijfskundige water zijn dit Homeostase, Harmonie en Ontwikkeling. Homeostase staat voor de interne balans, een afwijking in de homeostase noemen we een ziekte. Harmonie staat voor de externe balans met voornamelijk ketengenoten. De twee H’s vormen samen de basis waarop de ontwikkeling gestoeld moet zijn. Want, zonder ontwikkeling geen continuiteit.

Zoals gezegd is de behandeling pijnbestrijdend en volledige oplossing een utopie. We hebben nu eenmaal last van het White Knuckle Syndrome en zullen daarmee moeten leren leven.

Eric Arkesteijn is mede-oprichter van de Kenniskwekerij te Bleiswijk en schrijver van het boek ‘Elementaire Bedrijfskunde en het White Knuckle Syndrome’. Meer info: www.whiteknucklesyndrome.com

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuke column, heel herkenbaar. Met name het bruggetje waarmee wij als manager moeten inzien dat we ‘boven’ rattengedrag van andere konkelende medewerkers moeten staan. Dat is niet altijd even gemakkelijk. Ook je voorbeelden zijn herkenbaar alleen ben ik van mening dat het jammer is dat je het H2O-model hier maar kort hebt aangehaald terwijl dat volgens mij de kern van je betoog is. Ik heb je boek gelezen er daar schrijf je 1/4 over het syndroom en 3/4 over het H2O-model; hier andersom.

Ik zag verder je website en wil je veel succes wensen met al wat verder op je carrierepad komt. Complimenten!

x
x