Werkkapitaal: werkend kapitaal?

De afgelopen weken woonde ik 3 werkconferenties bij van ondernemingen over het reduceren van werkkapitaal. Ik was uitgenodigd om te spreken over supply chain management en werkkapitaal; hoe verlagen we onze voorraden? Drie dagen onder dak met die financiele specialisten was verhelderend. Tijdens de 3-daagse rondgang vielen de schellen mij van de ogen.

Bij een succesvolle onderneming, sterk groeiende omzet, marktleider in hun segment en een meer dan gemiddelde netto marge op de omzet, hadden de aandeelhouders aan de noodrem getrokken. En in plaats van met complimenten stuurden de aandeelshouders de CFO naar huis met strafregels. Duizend maal schrijven ‘ik moet het werkkapitaal verlagen’…..

Ik snap het nu ook een beetje. Door die succesvolle groei moesten de aandeelhouders elk jaar meer geld in de onderneming stoppen voor de financiering van voorraden en debiteuren. En ze verwachten juist geld uit hun investering in die onderneming te halen. De financiele kengetallen verslechterden van jaar-op-jaar. In hun ogen was de onderneming minder waard geworden. De groei had hun alleen maar meer geld gekost. En verdere groei zou alleen maar om meer werkkapitaal vragen. De wal moest nu het schip keren. Het was alsof ik mijn eigen opa, ondernemer in hart en nieren, hoorde praten. Stof tot nadenken voor deze hooggeleerde logisticus!

De boodschappen van de werkconferenties waren drie keer hetzelfde. De leveranciers later betalen, de klanten eerder laten betalen en de voorraden verlagen. Mijn gevoel zegt dat leveranciers later betalen alleen maar leidt tot hogere prijzen. En andersom de klant wel begrip heeft voor de druk op tijdig betalen, maar toch ook met hetzelfde werkkapitaal-dilemma zit. Geen echte oplossing dus.

Het moet dus komen van die lagere voorraden? Maar het verlagen van voorraden kan leiden tot hogere logistieke kosten (meer inkomende zendingen, halfvolle vrachtwagens of hoge kosten van crossdocking) of nog erger een lagere servicegraad voor de klanten. Voorraadverlaging moet je behoedzaam en dus met beleid doen. Voorraden zijn de ‘elastiek’ tussen de dynamiek van de klanten en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces.

Als je die elastiek weghaalt koppel je de schakel in de logistieke keten een-op-een aan elkaar. Voor je het weet heb je dan een kettingbotsing. Echte voorraadverlaging vereist een betere planning en besturing van die keten. Maar dat vraagt eerst om een volledige transparantie van die keten; waar zit mijn voorraad, wat is de actuele vraag en wat wordt de vraag in de komende dagen. Wil iedere onderneming die informatie delen?

De 5 P’s van elke logisticus zijn: perfect preparation prevents poor performance. Plannen maken is nuttig en nodig. En dat gebeurt dan ook veel en vaak. Hele legers vraagvoorspellers, voorraadbeheerders en productieplanners zijn ermee bezig. Toch komen die plannen maar zelden uit. De harde werkelijkheid is er een van grote onvoorspelbaarheid. Helaas vinden check, act en replanning vaak pas laat, veel te laat plaats. Dan is de planningscyclus niet gesloten. Hou de vinger aan pols. Niet eens per week, maar continu. Dan kun je direct bijsturen als de leverancier even te laat levert, er een probleem is in de productie, de vraag van een klant groter is dan verwacht of een nieuw product sneller loopt dan bedacht.

Echte winst zit juist in supply chain management. Daar zit een win-win. Dan is het leuk om resultaten van werkkapitaalvermindering te delen met je partners. Het schuiven met betaaltermijnen is dat niet…

Walther Ploos van Amstel.

p.s. ik zal zelf de handschoen oppakken voor een bijdrage aan ManagementSite.nl over werkkapitaal en supply chain management….