Er gebeurt iets bijzonders zodra een managementteam op heidag gaat. We verlaten het kantoor. Rijden naar een mooie locatie in het bos. Goede koffie, flip-overs tegen de muur. En spreken af dat we vandaag écht eerlijk tegen elkaar gaan zijn. Om vervolgens opvallend sociaal wenselijk te worden.

“Ik denk dat we elkaar wat vaker moeten opzoeken.”
Terwijl je bedoelt:
“Jij komt voortdurend je afspraken niet na en ik ben daar behoorlijk klaar mee.”Of: "We mogen elkaar misschien wat meer feedback geven.”

- Een prachtige collectieve manier om vooral niemand feedback te geven -

Dat is niet omdat managers laf zijn. Een managementteam is gewoon een ingewikkeld team. Je bent afhankelijk van elkaar, maar hebt ook allemaal je eigen verantwoordelijkheid en belangen. Je bent collega, maar verdeelt samen ook geld, mensen en aandacht. En de mensen tegenover je hebben invloed op jouw positie. Dan is je mond houden soms behoorlijk aantrekkelijk.

In mijn boek Het High Impact MT beschrijf ik hoe gemakkelijk dit mechanisme ontstaat. We voelen ons onvoldoende veilig om alles te zeggen. Uit beleefdheid worden we sociaal wenselijk. Vervolgens interpreteren we de stilte van anderen als instemming. Zo kunnen teams zelfs besluiten nemen waar individueel bijna niemand echt achter staat.

En dus zeggen we op de heidag misschien 70 procent van wat we werkelijk denken. We schrijven drie afspraken op een flip-over, drinken een glas wijn en zeggen bij vertrek:
“Goede dag.”
Maar de interessantste vraag is wat er op maandag gebeurt. Want één eerlijk gesprek maakt nog geen eerlijk team. Conflicten aangaan vraagt oefening. Iedere keer dat je een lastig gesprek voert én daarna samen terugkijkt, leer je.

• Wat gebeurde er?
• Wanneer schoot ik in de verdediging?
• Wanneer stopte jij met luisteren?
• Wat hielp ons verder?
• En kwamen we uiteindelijk tot een betere oplossing?

Zo ontstaat vertrouwen niet doordat je conflicten voorkomt, maar doordat je samen ervaart: wij kunnen een conflict hebben zonder dat onze relatie eraan kapot gaat. 

Daarom geloof ik ook steeds minder in één of twee heidagen per jaar.

Veel krachtiger is het om bijvoorbeeld iedere maand een dagdeel vrij te maken voor de samenwerking en de strategie. Niet voor de dagelijkse operationele problemen die vanzelf alle aandacht opeisen. Maar om uit te zoomen.

• Hoe werken we eigenlijk samen?
• Welke spanning vermijden we?
• Doen we nog de goede dingen?
• Wat zien we gebeuren in onze organisatie en omgeving?
• En wat vraagt dat van onze strategie?

Een MT heeft onderhoud nodig. Niet twee keer per jaar, maar structureel.

Want conflicten die een MT niet aangaat, verdwijnen zelden. Ze verplaatsen zich.

Een discussie over prioriteiten die bovenin niet wordt gevoerd, wordt gedoe tussen afdelingen. Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden wordt frustratie op de werkvloer. Een conflict over schaarse capaciteit dat het MT vermijdt, laten we medewerkers onderling uitvechten.

Gedrag is besmettelijk.

Als het MT moeilijke gesprekken vermijdt, leert de organisatie vermijden. Als MT-leden over elkaar praten in plaats van met elkaar, gebeurt dat lager in de organisatie ook.

Maar het omgekeerde geldt eveneens. Een MT dat oefent met verschil, conflict en reflectie laat zien:

Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn om goed samen te werken.

Misschien moeten we daarom minder heidagen organiseren. En vaker gewoon tijd maken voor het echte werk van een managementteam.