Om in je rol als bestuurder het vertrouwen in jou te vergroten, zijn er drie gebieden die je moet ontwikkelen. Als je deze gebieden ontwikkelt, zul je een beter rolmodel zijn voor je omgeving, beschrijft Oscar David in dit artikel. Het gaat om de discipline in aanwezig zijn, de discipline in patronen ophelderen en de discipline in reflecteren.

Ik noem deze gebieden disciplines, omdat het dagelijkse oefening vraagt om er beter in te worden. In die zin kun je het vergelijken met sportbeoefening. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, als je niet regelmatig traint, bereik je niet de top van je kunnen. Het resultaat van het beoefenen van deze disciplines is dat je meer authentiek bent en daardoor makkelijker te vertrouwen. Daarnaast helpt het je om objectiever te beoordelen wie of wat te vertrouwen is. Je inschatting van een bepaalde situatie in het heden wordt minder vertroebeld door de projectie van beelden, gedachten of gevoelens van situaties uit het verleden. In zekere zin gaat het om het regelmatig poetsen van de lens, zodat je scherp kunt blijven zien en gezien worden.

Discipline in aanwezig zijn

De term ‘aanwezig zijn’ roept over het algemeen een associatie aan fysieke aanwezigheid op. Op school moest je aanwezig zijn, je wordt verwacht in vergaderingen, op sommige sociale aangelegenheden moet je je gezicht laten zien. Hier gaat het echter om het aanwezig zijn in het hier-en-nu. Je kunt immers uitstekend fysiek ergens aanwezig zijn maar in gedachten geheel ergens anders verkeren. De term ‘aanwezig zijn’ refereert dus aan fysieke aanwezigheid, maar bovenal aan mentale en emotionele wakkerheid.’ Je bent niet afgedwaald met je gedachten en in contact met je gevoelens.

Gedachten die afdwalen bevinden zich in het verleden of in de toekomst. We denken aan iets wat zich heeft voorgedaan en hebben daar aangename of minder aangename gevoelens bij. Een gedachte is altijd een construct. Het is de creatie van een mentale werkelijkheid die weliswaar in ons denken bestaat, maar zich op dat moment niet in de werkelijkheid voordoet. Zo kun je denken aan een bespreking die je twee dagen geleden met een collega hebt gehad. Dat is een herinnering, het gesprek is voorbij.

Om aanwezig te zijn gaat het erom met je gevoelens in contact te zijn. Anders gaan de gevoelens met jou op de loop. Als je boos op een medewerker bent omdat hij zich niet aan een afspraak heeft gehouden, helpt het om je daar tijdens het gesprek met de medewerker, in het hier-en-nu, bewust van te zijn. Anders is de kans groot dat de emotie onder de oppervlakte verdwijnt en in je volgende bespreking weer opduikt. Dan overvalt opeens de razernij je, door iets wat gezegd wordt en wat je associeert met het eerdere gesprek. Maar dat was slechts de aanleiding voor boosheid, waarvan je verzuimd had die eerder te voelen.

Als je emoties voelt op het moment dat ze daar zijn, kun je ze een plek geven. Een emotie kan je helpen meer jezelf te zijn en effectiever te zijn. Wie in contact is met de emotie woede, zal z’n kracht voelen. Wie verdriet kan toelaten, zal empathie ervaren.

Het is niet effectief met je gedachten of de daaruit voortvloeiende emoties ergens anders te zijn. Het weerhoudt ons ervan aanwezig te zijn in het moment waarop je moet handelen. Je zit met je gedachten in gevoelens in de vergadering van drie dagen geleden, terwijl je het verschil moet zien te maken in het overleg dat nu plaatsvindt.

Voor de toekomst geldt hetzelfde. De toekomst bestaat uit plannen en ideeën en is louter een mentaal construct. Alhoewel beelden over de toekomst ontleend worden aan het hier-en-nu hebben ze geen realiteitsgehalte. Dat betekent niet dat de mentale capaciteiten om te toekomst te visualiseren buitengewoon nuttig zijn om te innoveren en richting te bepalen. Voor de situaties waarin dat niet aan de orde is, is het effectiever je denken terug te brengen naar het hier-en-nu. Het is niet voor niets dat stromingen als het boeddhisme het belang van meditatie benadrukken. Bij de beoefening van meditatie gaat de aandacht voortdurend naar het hier-en-nu. Het traint de beoefenaar objectief te worden in de realiteit zoals die zich voordoet.

Oosterse stromingen en tradities hebben meerdere werkvormen ontwikkeld die aanwezigheid trainen, vooral de zogenaamde martial arts als tai chi, chi kung en karate: aanwezigheid in het hier-en-nu en fysieke presentie staan centraal. Het hindoeïsme heeft yoga voortgebracht waarbij ook bewustzijn en presentie een sleutel is tot ontwikkeling. Een bestuursfunctie vraagt veel presentie, en is dus ook een oefening in presentie. In die zin doet zo’n rol niet onder voor de hierboven genoemde werkvormen. Je kunt je werk alleen goed uitoefenen als je bij ieder overleg weer even helder bent. Het proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming vraagt aanwezigheid. Soms kun je iets op routine en ervaring doen, maar in essentie wil je steeds present zijn en gezaghebbend. Dat ben je niet alleen door je positie, je kennis en ervaring maar ook omdat je aanwezigheid impactvol is.

Discipline in patronen ophelderen

Om te zorgen dat je aanwezig bent, zonder tussenkomst van je ego, is het nodig dat je oude patronen hebt doorgewerkt. Zo zorg je dat je persoonlijkheidsstructuur transparant is en er geen verstrikkingen zijn die je in de weg zitten.

Hoe meer diepe patronen zijn opgehelderd, hoe makkelijker het voor anderen is je te vertrouwen en hoe echter een bestuurder kan zijn. Patronen komen voor een belangrijk deel voort uit onze biografie, maar worden ook karakterologisch bepaald. 

De mate waarin patronen opspelen bij leiderschap varieert. We kunnen ze zien als beekjes en rivieren in het landschap. Het water kiest de meest efficiënte manier om vooruit te komen, maar dat maakt de stroom niet noodzakelijkerwijs optimaal. Soms is het eenvoudig de stroom te optimaliseren door enkele obstakels weg te halen. Maar daarvoor moet je eerst weten hoe de stroom loopt en waar de obstakels zitten.

Een van de methoden die helpt diepe patronen te herkennen, is de theorie van objectrelaties. Diepe patronen zijn vaak te herkennen aan sterkte gevoelens van angst, boosheid, verdriet of apathie die ze oproepen. Dat geldt ook voor objectrelaties. Roept een situatie sterke gevoelens op, dan is het goed jezelf de vraag te stellen of de situatie die zich voordoet je doet denken aan een omstandigheid uit het verleden.

Psychotherapeuten hebben dan meestal twee usual suspects in gedachten: moeder of vader. Omdat objectrelaties ontstaan in relatie tot vader en moeder, beschrijven zij vooral de patronen in hiërarchische situaties of in situaties waarin de oude patronen worden aangewakkerd. Als we gewend waren afgewezen te worden door vader, is de kans groter dit patroon tegen te komen bij onze bazen dan bij onze medewerkers. Maar het hoeft niet. Dus laat je daardoor vooral niet beperken in je analyse over het ontstaan van het patroon.

Bij de comfortabele objectrelatie staat de overtuiging centraal dat relaties positief en harmonieus moeten zijn. Disruptie wordt gezien als gevaar voor de status quo, en moet vermeden worden. Als de harmonie toch in gevaar is, is dat ontregelend. Dit is voor een leider geen behulpzaam patroon. Om vertrouwenwekkend te zijn, moet direct gesproken kunnen worden als dat aan de orde is. Als dit niet kan, krijgt de relatie iets onechts en is het lastiger vertrouwd te kunnen worden.

Als de ‘begeerlijke-maar-frustrerende’ objectrelatie de boventoon voert, mist de leider autonomie. Er is bevestiging van de buitenwereld nodig om zich goed te kunnen voelen. Als we die niet krijgen, of niet in de vorm die we willen, voert frustratie de boventoon.

Bij de afwijzende objectrelatie speelt het calimero-effect een grote rol. We maken de ander groter dan hij is, en de angst voor afwijzing ligt op de loer.

Discipline in reflecteren

Als leider ben je dagelijks blootgesteld aan situaties die vertrouwen in anderen vragen. De dossiers zijn te groot, te complex en te onvoorspelbaar om alleen op eigen kennis en kunde af te gaan. Je neemt mede keuzes op grond van het vertrouwen dat je in anderen stelt. Soms maak je inschattingsfouten en word je teleurgesteld. Ondanks dat je diepe patronen opheldert, wordt je eigen gedrag dagelijks op de proef gesteld. Onder druk is er een verhoogd risico dat woede aan de loop met je gaat of angst regeert. Op het moment dat instincten het op een ongebalanceerde manier overnemen kan het vertrouwen ondermijnd worden.

Even een pas op de plaats is de beste remedie die er is. Als alles in je zegt dat er geen tijd te verliezen is, is een moment van reflectie waarschijnlijk het meest behulpzaam. Pas als we weer stabiele grond in onszelf hebben hervonden, kan het verstand zegevieren. Reflectie helpt om gedachtes en emotie in perspectief te plaatsen. Je neemt even een stap terug en bekijkt de situatie van een afstand. Je praat de dag van je af. Bij vertrouwelingen kun je dat doen. Hopelijk heb je die binnen het bestuur en bij sommigen heeft de partner thuis die functie.

Als je reflecteert kijk je naar de situatie, naar je eigen rol en naar de gevoelens en gedachten die je hierover hebt. Je gesprekspartner luistert en stelt vragen zonder al te veel te oordelen. Reflecteren doe je samen, maar het kan ook alleen. Je neemt even tijd voor jezelf en maakt aantekeningen over de dag. Als reflectie regelmatig plaatsvindt, blijf je opgeruimd in je denken en je voelen.

Soms gaat reflectie over de dagelijkse dynamiek. Soms over gecompliceerde situaties binnen het bestuur. Je bent het vertrouwen kwijt in een van je collega’s. Je ziet de samenwerking niet meer zitten. Je wilt het bespreken, maar zoekt naar het juiste moment en de juiste plek. Je bent terughoudend er met je collega’s in het bestuur over te praten. Je wilt ze niet beïnvloeden. Tegelijkertijd vraag je je af of je het helder ziet. Je herinnert je een gelijksoortige situatie uit een eerdere bestuurssituatie. Toen had je te sterk gereageerd. Je collega’s hadden ook moeite met de persoon in kwestie, maar bij hen ging het niet onder de huid zitten. Je coach zei destijds dat het mogelijk ook te maken had met een onuitgewerkte situatie met je vader die je hierop projecteerde. Dat vond je een beetje vergezocht maar kon je ook niet naast je neerleggen. Er is niet direct een oplossing, maar terwijl je erover reflecteert, begin je je bedachtzamer te voelen. Je ziet de situatie beter in perspectief. 

Dit artikel is gebaseerd op De biografie van vertrouwen (2024), van Oscar David, Voor goede vertrouwensbasis, moeten de leiding wel wat doen.

Hoe bouw je vertrouwen in je MT?

Oscar David laat zien, waarom vertrouwen cruciaal is voor het functioneren en de effectiviteit van MT’s. En hoe persoonlijke waarden en integer leiderschap de dynamiek binnen een MT beïnvloeden
Schrijf je in voorDe dag van het Managementteam >>