Leiderschap en trauma

In ons collectieve bewustzijn is het niet zo ingeburgerd, maar langzamerhand komt er in de internationale leiderschap-scene meer aandacht voor traumasporen in de boardroom en in organisaties. Hoewel het in eerste aanleg vooral verbonden lijkt met het privédomein, vraagt het weinig fantasie om te bedenken dat diep verankerde persoonlijke patronen er natuurlijk ook op de werkvloer uit komen - en al helemaal onder druk.

Ben Horowitz beschrijft in The Hard Thing About Hard Things (2014) een reeks worstelingen en symptomen die moeiteloos kunnen worden thuisgebracht in de categorie van chronische traumatisering.

"By far the most difficult skill for me to learn as CEO was the ability to manage my own psychology.... Over the years, I’ve spoken to hundreds of CEOs all with the same experience. Nonetheless, very few people talk about it and I have never read anything on the topic. It’s like the fight club of management: The first rule of the CEO psychological meltdown is don’t talk about the psychological meltdown."

De vraag is natuurlijk: wanneer spreek je van trauma of traumasporen, en op welke manier kan dat samenhangen met je leiderschap? In dit artikel geef ik je een handreiking om hier meer inzicht in te krijgen.

Met als uitgangspunt: niet aanpraten, wel onderscheiden.

Traumasporen

De definities van trauma verschillen nogal van elkaar. Psychiatrisch handboek DSM-5 stelt diagnostische criteria als voorwaarde, waarin tastbaarheden als de aard van de gebeurtenis en de aard van de klachten de basis vormen. Andere deskundigen hanteren een bredere definitie. Zo stelt Dr. Gabor Maté ('The Wisdom of Trauma', 2022):

"Trauma is not what happens to you. Trauma is what happens inside you as a result of what happens to you."

Behalve de zogenaamde gebeurtenis-trauma's (ongevallen, geweldsincidenten) worden ook ontwikkelingstrauma, hechtingstrauma en een hele reeks emotioneel beschadigende ervaringen ('Adverse Childhood Experiences') genoemd onder de diverse soorten trauma's.

De Amerikaans-Nederlandse psychiater Bessel van der Kolk, afgelopen zomer nog te zien in Zomergasten, spreekt van traumasporen. Zo heet ook de Nederlandse vertaling van zijn New York Times-bestseller 'The Body Keeps the Score' (2015). Dit woord geeft er uitdrukking aan dat trauma niet op zichzelf staat, maar leidt tot sporen en patronen - als het tenminste onverwerkt blijft. Er wordt in dit verband ook wel gesproken over de chain of trauma of van re-enactments: een rode draad van ervaringen waarin de geschiedenis zich herhaalt en de wond iedere keer in een nieuw jasje terugkeert.

In de boardroom

Dergelijke destructieve patronen kunnen ook in leiderschapssituaties zichtbaar worden. Denk alleen al aan de zogenaamde 'toxic leaders', waarin vaak gesproken wordt over trekken van narcisme en psychopathie.

Leiderschapscoach Kelly Campbell schrijft voor Forbes (09-05-'22):

"The cycle of maladaptive behaviors due to emotional wounding can be difficult to stop unless a person chooses to begin healing from it. Since people don't operate in silos, untreated trauma can hinder one's journey to cultivating relationships, building trust and considering others in all decision-making processes."

Over welke destructieve patronen hebben we het dan? Samenvattend spreekt Campbell van kortzichtigheid en inflexibiliteit, en ze spitst dit toe op vier kernkwaliteiten die belangrijk zijn voor C-niveau executives maar die in haar ervaring ernstig beperkt worden door traumasporen en ongeheelde emotionele wonden:

1. Actief ontwikkeld bewustzijn van eigen reacties, gedragingen en lichaamssignalen;
2. Het vermogen om vertrouwen te kweken in de organisatie die zij leiden;
3. De capaciteit om betrouwbare resultaten te genereren voor de lange termijn;
4. Het vermogen om zichzelf aan te passen aan snelle veranderingen in de omgeving.

Patronen ontrafeld

Kortzichtigheid en inflexibiliteit hebben betrekking op de kern van trauma-impact in een mensenleven: zoals een vuist zich balt en de knokkels wit worden verkrampen het zenuwstelsel, het waarnemingsvermogen en het menselijk bewustzijn als geheel.

Deze vuist kun je terugzien op alle gebied: van de spierverkrampingen bij sportmensen met sportieve trauma's, tot de sporen van diepe onzekerheid en afwijzing die mensen meenemen op een podium of de verkrampte cultuur van onveiligheid die je kunt aantreffen in organisaties. De vuist is functioneel om te stompen in een straatgevecht, maar de spanning houdt ons in survival-mode en maakt dat onze levensenergie uitgeput raakt, de flow ontbreekt en zelfs onze fysieke hardware uiteindelijk schade oploopt.

Juist omdat de verkramping ook ons bewustzijn gevangen houdt, hebben we de impact vaak zelf niet in de gaten en kan de geschiedenis zich achter gesloten deuren gemakkelijk herhalen. Of, om met Mark Twain te spreken:

"History doesn't repeat itself but it often rhymes."

De sleutel hierbij is dat de wonden aan de binnenkant samenhangen met de gevolgen of gedragingen aan de buitenkant. Omdat wij zo geconditioneerd zijn om te denken in termen van cognities en gedragingen missen wij vaak de mogelijkheid dat er pijn achter patronen zit. Vanzelfsprekend is dit in ieders leven anders en is persoonlijke historie ook heilige grond. Het doel van dit artikel is echter niet om op individueel niveau recht te doen aan het levensverhaal van mensen, maar om richting te geven voor het herkennen van traumasporen in de leiderschapspraktijk.

En daarvan kan gezegd worden dat er een zekere rode draad valt te destilleren in hoe trauma zich doorheen mensenlevens en ook zakelijke levens voortplant. Ik heb deze rode draad samengevat in de zogenaamde Duivelse Drie. Ik noem ze duivels omdat ze nadrukkelijk destructief van aard zijn.

1. Darkness:
   Trauma treedt vaak ongezien op en wordt ook vaak buiten het zicht gehouden. Dit kan zich uiten in situaties waarin je eigenlijk niet goed ziet hoe erg het achter de voordeur gesteld is. De traumasporen die met het niet zien te maken hebben gaan eigenlijk over het tegenwerken van licht: de bewustzijnskracht die zaken aan het licht brengt. Destructieve patronen kunnen zich ongezien voortplanten, er is sprake van veel onderstroom en op persoonlijk vlak kan er sprake zijn van schaamte, grote schaduwkanten in leven en functioneren en een voortdurend zoeken naar wie je eigenlijk bent en wat de koers van je leven is. Dit patroon kan zich ook laten zien in een team of in een organisatie, aangezien hier dezelfde patronen kunnen spelen als in gezinnen en families.
2. Disconnectedness:
   Trauma slaat wonden in de verbinding met anderen en in de verbinding met onszelf. Dr. Richard Schwartz heeft hiervoor veel aandacht gevraagd in zijn Internal Family Systems (IFS): het gegeven dat ook ogenschijnlijk succesvolle mensen verschillende van elkaar gescheiden bewustzijnsgebieden in zich kunnen omdragen, de zogenaamde parts. Daar hoef je dus geen dissociatieve stoornis voor te hebben: 'People have parts'. Soms tonen deze zich juist wanneer je jezelf sterk ontwikkelt. De typerende gebrokenheid bij trauma kost ons liefde, verbondenheid en verzoening, en het is breed geaccepteerd dat voor groei en geluk juist liefde, verbondenheid en veiligheid nodig zijn. Ze zijn ook essentieel om op een diepgaande menselijke manier contact te kunnen maken in je leiderschap, en om oprechte vervulling te halen uit wat je samen onderneemt. De payoff van dit patroon is los zand, eenzaamheid en op individueel niveau zielenpijn en relationele moeilijkheden.
3. Destruction: 
   Vaak is bij trauma kracht betrokken. Er is een grote gebeurtenis die grote gevolgen heeft, of er is een dader die door middel van kracht schade aanricht. Kracht zien we vaak in destructieve vorm, terwijl kracht voor leiders en voor ondernemers en onmisbare innerlijke kwaliteit is. Het is de bouwer van het leven, en een basisvereiste voor alle ondernemerschap. Het gaat dus in essentie om opbouwen versus afbreken. Zie je de afbraak in alles, in je leven, je bedrijf, je inspanningen en relaties? Lijkt het alsof er een grotere kracht is die alles tegenwerkt, en leidt dat persoonlijk of in collectief verband tot gevoelens van machteloosheid en being stuck? De verleiding is hier extra groot om te reageren met krachtsinspanning of machtsuitoefening, maar er kan aanleiding zijn om ook hier te zien of er sprake is van verwonding op innerlijk gebied. Dit kan persoonlijk zijn, maar natuurlijk ook in teamverband of in je organisatie als geheel (zoals Philippe Bailleur prachtig heeft beschreven in Stuck).

Met name het niet-zien maakt dat de patronen zich ongezien kunnen herhalen (ons systeem blijft in 'default mode') en als een olievlek verspreiden. Het is daarom belangrijk dat je in je eigen leven en functioneren maar ook met oog voor je naaste omgeving bewustzijn ontwikkelt van dergelijke patronen. Het zit namelijk overal, juist waar je het het minst verwacht en waar spreekwoordelijk het daglicht niet binnentreedt.

De latente groeipotentie

Voor leiders die hun wonden helen, valt er niet alleen winst te behalen op het gebied van gezondheid en levenskwaliteit maar ook op het gebied van leiderschapsvaardigheden en persoonlijke ontwikkeling (posttraumatische groei). Simpel gezegd: diepe wonden geven ook diepe ontwikkeling. Campbell stelt in het genoemde Forbes-artikel: "For leaders to be successful, they must be willing to take "rich material from their history and make it productive, positive and results-driven."

Het helen van traumasporen die met darkness te maken hebben heeft alle potentie om te leiden tot een grote mate van inzicht, bewustzijnsgroei en intuïtieve vermogens. Het helen van de wonden van gebrokenheid kan een enorme groei geven in intermenselijke vermogens, liefdeskracht en het vermogen om verzoening te brengen in conflict. Het verwerken van een historie met onmacht en destructiviteit kan een sterke ontwikkeling betekenen op het vlak van innerlijke kracht, stabiliteit en het vermogen om te bouwen en te creëren.

Natuurlijk is het niet of-of, maar betreft de groei in de praktijk al deze domeinen: meer helderheid en inzicht, meer liefde en wijsheid, meer vertrouwen en innerlijke kracht. Een helingsproces maakt dat dit niet uit de boekjes komt, maar innerlijk, ervaringsgericht ontwikkelen betekent.

Tips voor de leiderschapspraktijk

De volgende adviezen kunnen behulpzaam zijn om de patronen van trauma in de context van leiderschap en management beter te kunnen herkennen:

1. Nadenken over traumasporen bij jezelf is aan te bevelen wanneer je jezelf kunt herkennen in emotionele wonden en littekens, of merkt dat destructieve patronen blijven voortbestaan. Bedenk dat het zogenaamde reptielenbrein zich weinig van rationaliteit aantrekt. Wonden helen niet met inzicht alleen.
   Een casus uit de praktijk: ik werkte recent met een succesvolle ondernemer die enige jaren geleden een dreigend faillissement had doorgemaakt, en sindsdien in overlevingsstand functioneerde. Pas toen zijn bedrijf explosief groeide en het lek financieel gezien allang boven was, kwamen angsten in alle hevigheid los - juist nu er rationeel bezien geen vuiltje aan de lucht was.
2. Bij mensen aan wie je leiding geeft kun je de levenshistorie niet altijd kennen. Je hoeft evenmin de diagnostiek te doen, maar je kunt wel de problematische patronen waarnemen. Gebruik dan die patronen als ingang voor gesprek. Creëer veiligheid en blijf dicht bij jezelf ('Ik merk dat...', 'Als ik dat zie heb ik de neiging om...', etc.), al is het maar om ervoor te zorgen dat je niet in het karrenspoor van bestaande trauma-enactments treedt.
   Een casus uit de praktijk: ik begeleidde een zorg-bestuurder die te maken kreeg met een afdelingsmanager die een uitstekende staat van dienst had, maar zich in verloop van maanden meer en meer onvoorspelbaar en emotioneel onveilig opstelde jegens haar teamleden. Er trad ondanks gesprekken geen verandering op en zij leek weinig inzicht te hebben in haar eigen gedrag. Bij de werkgever was bekend dat zij recent ontvlucht was uit een beschadigende partnerrelatie met een gewelddadige man die haar stelselmatig vernederde, een gegeven wat op de werkvloer niettemin goed verborgen bleef. Toen incidenten zich bleven voordoen moest de bestuurder wel ingrijpen, maar hij vreesde haar met dit ingrijpen te beschadigen of kwijt te raken. Hij opende het tweegesprek waarin haar functioneren op tafel moest komen met het benoemen van zijn eigen waarneming: een bezwaard gemoed bij hemzelf, de neiging om het gesprek zo zakelijk mogelijk te houden en het besef dat hij haar daarmee ten diepste geen recht zou doen en ook in een patroon van wantrouwen en verwaarlozing zou stappen - iets waarvan hij wist dat daar een grote pijnplek uit haar privéleven gelegen was. De openheid van het gesprek vormde de basis voor een succesvolle verandering, waarin de manager binnenboord bleef en de patronen bespreekbaar en veranderbaar bleken.
3. Heb een open oog voor de Duivelse Drie in breder verband dan alleen het individuele aspect: ervaringen zijn weliswaar individueel, patronen kunnen zich ook collectief uiten, bijvoorbeeld in het gedrag van werknemers of in uitingen van organisatiecultuur. Het is specialistenwerk om vervolgens mee te kijken in de herkomst van zo'n patroon, maar het signaleren en erkennen is meer dan de helft van het werk.
   Een casus uit de praktijk: binnen zijn transportbedrijf kreeg een ondernemer te maken met onvrede onder zijn personeel, met zelfs wat muiterij als gevolg. Het betrof een familiebedrijf en hij wist dat hij met een vertrouwenserfenis vanuit zijn vaders bewind te maken had. Omdat hij zelf in zijn gezin met hardnekkige emotionele worstelingen in aanraking kwam, was hij in staat om de problematische opstelling van zijn werknemers niet alleen te zien als wangedrag maar ook als schreeuwende uitingsvorm van iets onderliggends. In de teamdag die hij belegde kon hij vanuit zijn eigen beleving moed en kwetsbaarheid tonen ten aanzien van hoezeer de destructiviteit hem raakte, en kwam er onder externe begeleiding een proces tot stand waarin veel van de behoeften van de werknemers bespreekbaar werden. Een aantal mensen vertrokken, maar de bitterheid en onveiligheid maakten geleidelijk aan plaats voor rust en onderling respect.
4. Bedenk dat de basis van traumagerelateerde patronen wortelt in overlevingsdrang en dus vaak een ervaren gebrek aan veiligheid. Dit raakt volop aan je organisatiecultuur en leiderschapsstijl in meer algemene zin. Meer hierover vind je bij de basisbeginselen van Trauma-Informed Leadership (bijv. Sherman, 2021, of Koloroutis, 2021).

Zie ook de voorbeelden en tips in het artikel van Lenette Schuijt: Een narcist maakt meer kapot dan de organisatie lief  is, 'In het algemeen is er weinig dat je kunt doen om een narcistische leidinggevende te stoppen. Voor feedback staat hij niet open, op kritiek reageert hij gepikeerd en aan zelfreflectie doet hij niet.' Met vier tips hoe je het beste om kan gaan met een narcistische leidinggevende.