Channels

 

Succesvol veranderen

Veranderingsprogramma’s binnen organisaties zijn gedoemd te mislukken. Diverse onderzoeken illustreren dit. Carr et al. (1996) concluderen dat slechts twintig tot dertig procent van de complexe verandertrajecten succesvol is. De projecten variëren van Total Quality Management (TQM) tot de invoer van bedrijfsprocessensystemen en ICT-projecten. Specifiek kan worden gewezen op onderzoek dat aantoont dat bij herontwerp van bedrijfsprocessen meer dan zeventig procent van de projecten niet voldoet aan de verwachtingen (Bashein et al., 1994). Implementeren, het omzetten van plannen in gerealiseerde doelstellingen, blijkt dus moeilijk.

Lees ook:

De verwaarloosde arbeidsmarkt

Er zijn ook organisaties die wel degelijk met succes hun voorgenomen plannen waarmaken. In bijvoorbeeld het project The European Way to Excellence (Hardjono et al. 1996) stonden de vragen centraal hoe organisaties zichzelf verbeteren en hoe ze toe werken naar excellentie. Middels casestudies is beschreven wat excellente, Europese organisaties kenmerkt. Het omvangrijke project moest een antwoord geven op de vraag wat goed management is en wat goede managementpraktijken zijn. Uiteindelijk zijn 35 organisaties uit vijftien landen onderzocht. Deze grote, middelgrote en kleine organisaties, afkomstig uit de industrie, dienstverlening en publieke sector, hebben zich aantoonbaar onderscheiden door hun prestaties en wijze van organiseren.

In het kader van zijn proefschrift heeft Steven ten Have (2002) vier organisaties uit The European Way to Excellence nader onderzocht: Nokia, ST Microelectronics, PTT Post (nu TPG Post) en Sollac. Zij houden zich bezig met respectievelijk telecommunicatie, halfgeleiders, logistieke dienstverlening en staal. De ondernemingen zijn over een periode van circa tien jaar gevolgd, een periode waarin zij te maken kregen met grote strategische veranderingen (zie voor meer details Ten Have, 2002).

Deze vier bedrijven hebben er blijk van gegeven bovengemiddeld goed georganiseerd te zijn. Dit is ook onderkend door onafhankelijke auditors en wordt bovendien op uiteenlopende manieren onderstreept. Zo heeft PTT Post de Nederlandse Kwaliteitsprijs gewonnen en de andere drie de European Quality Award. Daarnaast worden Nokia, ST Microelectronics en TPG Post in The Competitive Fitness of Global Firms Report van het Franse Insead gerekend tot de uitzonderlijke bedrijven die, waar het gaat om business capabilities (cultuur, missie, organisatie, systemen en sturing), als world class worden gekwalificeerd. Nokia is op dat punt zelfs de nummer 1 van de wereld.

 

Een integraal congruentiemodel

Waarom slagen deze ondernemingen erin hun organisatie zo in te richten, dat zij hun plannen kunnen realiseren? Succesvolle implementaties zouden het resultaat van een integrale aanpak zijn, is een veel gehoord antwoord. Vraag is evenwel wat zo’n integrale aanpak behelst.

Bourgeois en Brodwin (1984) hebben een dergelijk change model for implementation opgesteld. Centrale gedachte is dat een effectieve implementatie stoelt op doelstellingen en op elkaar afgestemde structuren, beloningssystemen, management control en sturing. Wat specifiek de vier genoemde organisaties afstemmen om ‘alles organisatorisch te laten passen’, blijkt zichtbaar te kunnen worden gemaakt door hun managementpraktijken te beschrijven aan de hand van vier managementprocessen: richting, consistentie, samenhang en feedback.

  • Richting verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting kan worden uitgedrukt met behulp van de strategie, maar is ook vaak terug te vinden in de missie, de visie en de waarden van de onderneming.
  • Consistentie is vooral de verticale vertaling van het gemeenschappelijke doel en de organisatiewaarden in doelen en opdrachten. Consistentie slaat eveneens op de nadere concretiseringen voor de verschillende organisatieniveaus: werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.
  • Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook structuren, systemen en competenties vallen hieronder. Bij samenhang draait het om de congruentie van verschillende kenmerken van een organisatie.
  • Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden. Organisatorische feedback raakt alle organisatiesystemen en niveaus of toegevoegde-waardelagen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen.

De vier begrippen verwijzen naar vier met elkaar verbonden en door het topmanagement te organiseren processen als bouwstenen van verandering. Net als Senge (1990) wordt aangesloten bij het idee van systeemdenken: de processen zullen slechts in interactie vruchtbaar zijn. Senge vat organisatieverandering op als het product van leerprocessen, Ten Have (2002) vat die verandering evenwel op als het product van managementprocessen. De consequentie van Senge’s opvatting is dat organisatieverandering niet planmatig kan worden gerealiseerd. Dit blijkt juist wel degelijk mogelijk. Sterker nog: het is de opdracht van het topmanagement om die verandering te realiseren.

Het model, of samenstel van de vier begrippen, biedt handvatten voor het organiseren van implementaties. Per begrip worden de ingrediënten gepresenteerd die, zoals uit de analyses van de vier succesvolle bedrijven naar voren is gekomen, succesvolle implementaties van verandering in de praktijk mogelijk maken. Dit wordt geïllustreerd met een voorbeeld.

 

Richting

Topmanagers moeten zorgen voor richting. Het formuleren en communiceren van een duidelijke visie en managementfilosofie gaan altijd vooraf aan succesvolle veranderingen. Een eensgezind topmanagement blijkt een cruciale succesfactor. Verdeeldheid of twijfel in de top is desastreus. Managers die niet mee willen of kunnen, moeten tijdig worden vervangen. De top moet bereid zijn continu en in openheid te communiceren over de managementfilosofie. Men moet een beproefd vehikel nemen om die filosofie uit te werken en over te dragen. Aansprekende en stabiele corporate values spelen hierbij een belangrijke rol. De managementfilosofie moet allesomvattend zijn en gericht op de lange termijn.

Voorbeeld PTT Post selected TQM as the new management philosophy because TQM had a proven track record in providing companies with: a more external focus, an ability to spot market opportunities and an attitude of dedication to the market by all employees. Furthermore, TQM could serve as a reference model to structure and organise all necessary improvement activities, give direction to these activities and enable comparisons within the PTT Post organisation.

 

Consistentie

Topmanagers moeten zorgen voor consistentie. Het topmanagement moet in staat zijn de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen gelijktijdig of in samenhang te formuleren. Deze moeten vervolgens voor alle medewerkers op consistente wijze kunnen worden vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming moet erbij betrokken worden door een interactief proces. Daarnaast moeten de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen worden gecommuniceerd naar de gehele onderneming. Vervolgens moeten ze worden vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming moet bij het vertalingsproces betrokken zijn.

VoorbeeldEmployees are informed by three formalised methods of communicating: organisational cascading, personnel representatives and traditional media. Sollac communicates strategy and improvement objectives most effectively through organisational cascading. The PAD (annual development plan) process itself is used for this. During the PAD process, employees are reached at all levels, managers, supervisors and operators at each site, each function and each customer segment.

 

Samenhang

Topmanagers moeten zorgen voor samenhang. Door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men de verschillende werkterreinen en bedrijfsprocessen van de onderneming beter op elkaar aansluiten. Ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen moeten worden vertaald in een aantal sleutelprocessen. Een eenduidig referentiekader schept helderheid en verbondenheid door de gehele organisatie heen. Essentieel is dat alle medewerkers over dezelfde basisvaardigheden beschikken en ook dat de informatie voor iedereen toegankelijk is.

VoorbeeldST Microelectronics has identified a number of major macro processes, grouped into five categories. Every macro process category is subdivided into processes. In all, 130 processes have been identified, together translating into several hundreds of sub-processes. Key processes are identified and prioritised on the basis of their impact on the end customer, their strategic significance relative to key capabilities, the leverage they provide and the need for improvement with regard to impact on the business.

At the local level, processes which require improvement are identified either by the TQM Steering Committee, by internal supplier/customer agreement or by the relevant functional head. Processes are identified as requiring improvement mainly on the basis of self-assessment, on the performance against policy deployment goals or on a clear need or opportunity for improvement.

 

Feedback

Topmanagers moeten zorgen voor feedback. De organisatie van feedback op alle niveaus en op verschillende momenten, is een sleutel tot succesvol veranderen. Prestaties van de medewerkers moeten voortdurend worden getoetst aan de doelstellingen. Ook moet het management zorgen dat de mogelijkheden voor verbeteringen ook daadwerkelijk in actie worden omgezet. Niet alleen financiële prestaties, ook het oordeel van medewerkers zelf, klanten, leveranciers en andere stakeholders geven belangrijke informatie op dit punt. Het management moet duidelijk zichtbaar zijn als prestaties en ook hun eigen leiderschapseffectiviteit worden geëvalueerd. Goede prestaties moeten erkend, gewaardeerd en beloond worden. Verbeteringen moeten stap voor stap worden doorgevoerd in een tempo dat aansluit bij de mate waarin de organisatie klaar is voor verandering.

VoorbeeldNokia’s measurement system focusses on both financial results and non-financial results (e.g. customer perception and employee satisfaction surveys). The system really works as a link between strategy and daily operations, providing a good and solid correlation of the contribution of daily activities to the realisation of long-term strategic objectives.

Nokia introduced the concept of ‘scorecards’. The first concept was prepared for the regional organisation and focussed on securing a balance between financial and non-financial measures. This first concept was later refined to include a more explicit relationship between strategy and daily performance. The next major step was the deployment of scorecards to each unit team. Targets for these measures are cascaded into the organization from the regional level.

Nokia has a model that provides a systematic framework for learning from the experience of implementing strategy. Nokia uses performance management to support strategy implementation and activity alignment

 

Kanttekeningen

Het belangrijkste principe van het uiteengezette model is dat van integrale congruentie: hoe beter alles organisatorisch past, hoe effectiever ambitie en doelstellingen worden gerealiseerd. De scope van het model beperkt zich evenwel tot de kwaliteit van de bedrijfsvoering; zaken als het businessmodel (welke schaarste wordt ge) en de strategie van een onderneming vallen hier buiten.

Hoewel het model dus een wijze schetst waarop de richting van een onderneming kan worden gecommuniceerd en het model aangrijpingspunten voor de daadwerkelijke implementatie biedt, is het niet toegerust om de inhoud van de richting en strategie vast te stellen. Het vaststellen van een strategie, het ontwikkelen van een business model en het afwegen van verschillende strategische opties kennen allemaal hun eigen processen en aanpakken, waarvoor een veelheid aan andere modellen is ontwikkeld (zie bijv. Ten Have et al., 1999). Dit model richt zich op het vertalen en implementeren van de uitkomsten door de organisatie zo in te richten, dat deze het realiseren van de doelstellingen optimaal faciliteert. Dit vraagt van organisaties veel in termen van discipline, tijd, energie en vasthoudendheid.

Het model werkt in zowel dynamische als meer stabiele industrietakken. Maar het is gebaseerd op het principe van minimum crisismaximum changemaximum management commitment. Werkend vanuit een situatie waarin de crisis niet op haar hoogtepunt en de onderneming nog niet op haar dieptepunt is, zijn er nog verschillende strategische opties en alternatieven voor de allocatie van mensen en middelen. De organisatie, mensen en middelen zijn nog niet ‘uitgeput’. Zo kan een maximale verandering worden gerealiseerd, onder de voorwaarde dat een potentieel gebrek aan noodzaakbeleving of het ontbreken van een lonkend perspectief wordt ondervangen. Dit vereist maximaal commitment van het management.

Het model is niet geschikt voor maximum crisis situations, die vergen dat ingrepen voor alles gericht zijn op de korte termijn en onmiddellijke financier resultaten. Het werkt voor ondernemingen die, zoals Nokia en ST Microelectronics, durven te kiezen voor de lange boven de korte termijn, voor stakeholder value als tegenwicht voor shareholder value en voor stabiel topmanagement in plaats van hire-and-fire en gelukszoekers.

 

Stelling

Succesvol veranderen is een kwestie van goed organiseren. Veranderingen in bedrijven vragen om topmanagement, niet om quick fixes of managementgoeroes.

 

Literatuur

Steven ten Have is sinds juli 2000 is vice-voorzitter van de groepsdirectie van Berenschot. Tevens is hij is managing director van The Change Factory. In juni 2002 promoveerde hij aan de Technische Universiteit Twente op de dissertatie Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

—citaat onder Feedback:
De organisatie van feedback op alle niveaus en op verschillende momenten, is een sleutel tot succesvol veranderen.

Ook hier zien we weer dat de Evolutionaire (Evo) aanpak eindelijk wordt erkend: Feedback als input voor leerprocessen. We weten alles nu eenmaal niet zomaar vanzelf. Door “Rapid and Frequent Feedback” leren en verbeteren we snel. Daarom zijn de Evo methoden (zie http://www.malotaux.nl/nrm/pdf/MxEvo.pdf) zo succesvol: men krijgt eindelijk de kans om te slagen.

—citaat onder Feedback:
Goede prestaties moeten erkend, gewaardeerd en beloond worden.

Dit is in de praktijk evenwel nog het probleem: Management komt wel klagen als het weer eens niet gelukt is. Wanneer we Evo introduceren, worden wel snel succesvolle resultaten gerealiseerd, maar dan zien we Management niet verschijnen. Men mag best laten zien dat het op prijs wordt gesteld dat de mensen goed werk hebben geleverd. Dat is meer waard dan een hoog salaris.

—citaat onder Stelling:
Succesvol veranderen is een kwestie van goed organiseren. Veranderingen in bedrijven vragen om topmanagement, niet om quick fixes of managementgoeroes.

Inderdaad is de begeleiding (en ook waardering!) van Topmanagement dus nodig. Zij zijn uiteindelijk verantwoordlijk voor wat er goed en fout gaat – zie Deming. Staat Topmanagement er voor open, en begrijpt men hoe en vooral waarom het werkt, dan leveren de Evo methoden echter wel zeer snel resultaat dat blijvend is. Veranderen is ook weer niet zo moeilijk, als je maar weet hoe het moet.

Voor de geinteresseerden, die zich in het onderzoek naar het falen van veranderings – en ontwikkeltrajecten willen verdiepen, breng ik onder de aandacht een publicatie van Jaap Boonstra: “Lopen over water” (ISBN 90-5629-125-4 uitgever Vossiuspers AUP).

Een Nederlandse publicatie, waarin een congruente wijze van organiseren van (veranderen en) ontwikkelen beschreven is, is een boek van Adriaan Bekman: “De organisatie als Gemeenschap”. (ISBN 90-232-3687-4 uitgever Van Gorcum).

De zienswijze en aanpak van Bekman onderschrijft niet alleen het verhaal en de voorbeelden van Ten Have, maar biedt de geinteresseerde tegelijk een beeld, hoe je dat dan kunt doen of hoe je als adviseur je klant ondersteuning kunt bieden met een programmatische aanpak.

prachtig, helder artikel. mijn complimenten!

De stelling luidt: ‘ Succesvol veranderen is een kwestie van goed organiseren.’ De 2e zin van de stelling wil ik iets aanpassen: ‘ Veranderingen in bedrijven vragen om commitment van het (top)management.’
Als een manager niet gecommitteerd is dan kan zij/hij, voor mij, een keuze maken uit 2 mogelijkheden: – de (organisatie)verandering niet doorzetten (en, dus, blijven zitten), – zelf terugtreden en (dus) de (organisatie)verandering aan een ander overlaten.
Onder het kopje ‘Richting’ geeft u het belang van communicatie al aan. Voor mij is Commitment gelijkwaardig aan Communicatie.
Commitment (of het ontbreken daarvan!) wordt door stakeholders intuitief gevoeld, en je kunt niet niet-communiceren.

met name P. Senge is voorstander van het ´chaotisch´proces wat betreft het ontwikkelen van bijvoorbeeld het nieuwe Ford model.
Was het uws inziens beter om vanuit de directie constant richting te geven aan het proces?
De strekking van P. Senge was, dat juist door het loslaten van de directie van het proces hoe een nieuwe Ford te ontwerpen (in een multidisciplinair team), een succesvol model in minimum tijd en kosten is gemaakt. Tijdens het proces wist de directie niet of en zo ja wanneer de ontwikkeling tot resultaat zou leiden.
Is uw pleidooi, om een dergelijk ´ongeleid´ proces niet te doen?
Of geldt in deze situatie ook dat er andere manieren zijn van succesvol veranderen?

Als huidige doelstellingen gericht zijn op de korte termijn, en het meten van doelstelling gericht op de lange termijn een utopie lijken te zijn, is deze methode te mooi voor woorden en wel om twee redenen:
1, De kosten die gemoeid zijn met het meetbaar maken van de doelstellingen op lange termijn.
2, Het veranderen van het management gedrag op de lagere niveaus, dit gaat dan ten koste ervaring en de inzet van betreffende mensen.
Aan deze problematiek wordt in mijn ogen voorbij gegaan in dit artikel.

Beste Steven,
Compliment met je artikel en boek. Interessant om te lezen hoe een aantal grote organisatie succes in veranderen heeft weten te realiseren juist door een systematische en planmatige aanpak te volgen. Goed dat ook in Nederland dit soort empirisch onderzoek wordt uitgevoerd!

Hoe verhoudt deze boodschap zich overigens tot die van het (in mijn ogen voortreffelijke) artikel De logica van chaos in veranderingsprocessen
(waar jij co-auteur van bent)? In dit artikel betoog jij (met de andere auteurs) onder andere:

Het wordt tijd dat managers en organisatieadviseurs leren het ´beheersdogma´ los te laten en de noodzaak van ´chaos´ en bijbehorende veranderingsdynamiek te accepteren.

Ook ken je in dit artikel als ik het goed begrijp een minder grote en specifieke rol toe aan het topmanagement. In plaats daarvan beschrijf je hoe zelfordening als vanzelf leidt tot een nieuwe orde.

Ik ben nieuwsgierig naar je toelichting. Hoe verhouden deze twee boodschappen zich tot elkaar?

met vriendelijke groet,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

[…] Ga eerst naar de voorbeelden. […]

Toon alle 8 reacties
x
x