• Succesvol veranderen
• Een integraal congruentiemodel
• Richting
• Consistentie
• Samenhang
• Feedback
• Kanttekeningen
• Stelling
• Literatuur

Succesvol veranderen

Veranderingsprogramma's binnen organisaties zijn gedoemd te mislukken. Diverse onderzoeken illustreren dit. Carr et al. (1996) concluderen dat slechts twintig tot dertig procent van de complexe verandertrajecten succesvol is. De projecten variëren van Total Quality Management (TQM) tot de invoer van bedrijfsprocessensystemen en ICT-projecten. Specifiek kan worden gewezen op onderzoek dat aantoont dat bij herontwerp van bedrijfsprocessen meer dan zeventig procent van de projecten niet voldoet aan de verwachtingen (Bashein et al., 1994). Implementeren, het omzetten van plannen in gerealiseerde doelstellingen, blijkt dus moeilijk.

Er zijn ook organisaties die wel degelijk met succes hun voorgenomen plannen waarmaken. In bijvoorbeeld het project The European Way to Excellence (Hardjono et al. 1996) stonden de vragen centraal hoe organisaties zichzelf verbeteren en hoe ze toe werken naar excellentie. Middels casestudies is beschreven wat excellente, Europese organisaties kenmerkt. Het omvangrijke project moest een antwoord geven op de vraag wat goed management is en wat goede managementpraktijken zijn. Uiteindelijk zijn 35 organisaties uit vijftien landen onderzocht. Deze grote, middelgrote en kleine organisaties, afkomstig uit de industrie, dienstverlening en publieke sector, hebben zich aantoonbaar onderscheiden door hun prestaties en wijze van organiseren.

In het kader van zijn proefschrift heeft Steven ten Have (2002) vier organisaties uit The European Way to Excellence nader onderzocht: Nokia, ST Microelectronics, PTT Post (nu TPG Post) en Sollac. Zij houden zich bezig met respectievelijk telecommunicatie, halfgeleiders, logistieke dienstverlening en staal. De ondernemingen zijn over een periode van circa tien jaar gevolgd, een periode waarin zij te maken kregen met grote strategische veranderingen (zie voor meer details Ten Have, 2002).

Deze vier bedrijven hebben er blijk van gegeven bovengemiddeld goed georganiseerd te zijn. Dit is ook onderkend door onafhankelijke auditors en wordt bovendien op uiteenlopende manieren onderstreept. Zo heeft PTT Post de Nederlandse Kwaliteitsprijs gewonnen en de andere drie de European Quality Award. Daarnaast worden Nokia, ST Microelectronics en TPG Post in The Competitive Fitness of Global Firms Report van het Franse Insead gerekend tot de uitzonderlijke bedrijven die, waar het gaat om business capabilities (cultuur, missie, organisatie, systemen en sturing), als world class worden gekwalificeerd. Nokia is op dat punt zelfs de nummer 1 van de wereld.

Een integraal congruentiemodel

Waarom slagen deze ondernemingen erin hun organisatie zo in te richten, dat zij hun plannen kunnen realiseren? Succesvolle implementaties zouden het resultaat van een integrale aanpak zijn, is een veel gehoord antwoord. Vraag is evenwel wat zo'n integrale aanpak behelst.

Bourgeois en Brodwin (1984) hebben een dergelijk change model for implementation opgesteld. Centrale gedachte is dat een effectieve implementatie stoelt op doelstellingen en op elkaar afgestemde structuren, beloningssystemen, management control en sturing. Wat specifiek de vier genoemde organisaties afstemmen om 'alles organisatorisch te laten passen', blijkt zichtbaar te kunnen worden gemaakt door hun managementpraktijken te beschrijven aan de hand van vier managementprocessen: richting, consistentie, samenhang en feedback.

• Richting verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting kan worden uitgedrukt met behulp van de strategie, maar is ook vaak terug te vinden in de missie, de visie en de waarden van de onderneming.
• Consistentie is vooral de verticale vertaling van het gemeenschappelijke doel en de organisatiewaarden in doelen en opdrachten. Consistentie slaat eveneens op de nadere concretiseringen voor de verschillende organisatieniveaus: werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.
• Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook structuren, systemen en competenties vallen hieronder. Bij samenhang draait het om de congruentie van verschillende kenmerken van een organisatie.
• Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden. Organisatorische feedback raakt alle organisatiesystemen en niveaus of toegevoegde-waardelagen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen.

De vier begrippen verwijzen naar vier met elkaar verbonden en door het topmanagement te organiseren processen als bouwstenen van verandering. Net als Senge (1990) wordt aangesloten bij het idee van systeemdenken: de processen zullen slechts in interactie vruchtbaar zijn. Senge vat organisatieverandering op als het product van leerprocessen, Ten Have (2002) vat die verandering evenwel op als het product van managementprocessen. De consequentie van Senge's opvatting is dat organisatieverandering niet planmatig kan worden gerealiseerd. Dit blijkt juist wel degelijk mogelijk. Sterker nog: het is de opdracht van het topmanagement om die verandering te realiseren.

Het model, of samenstel van de vier begrippen, biedt handvatten voor het organiseren van implementaties. Per begrip worden de ingrediënten gepresenteerd die, zoals uit de analyses van de vier succesvolle bedrijven naar voren is gekomen, succesvolle implementaties van verandering in de praktijk mogelijk maken. Dit wordt geïllustreerd met een voorbeeld.

Richting

Topmanagers moeten zorgen voor richting. Het formuleren en communiceren van een duidelijke visie en managementfilosofie gaan altijd vooraf aan succesvolle veranderingen. Een eensgezind topmanagement blijkt een cruciale succesfactor. Verdeeldheid of twijfel in de top is desastreus. Managers die niet mee willen of kunnen, moeten tijdig worden vervangen. De top moet bereid zijn continu en in openheid te communiceren over de managementfilosofie. Men moet een beproefd vehikel nemen om die filosofie uit te werken en over te dragen. Aansprekende en stabiele corporate values spelen hierbij een belangrijke rol. De managementfilosofie moet allesomvattend zijn en gericht op de lange termijn.

Consistentie

Topmanagers moeten zorgen voor consistentie. Het topmanagement moet in staat zijn de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen gelijktijdig of in samenhang te formuleren. Deze moeten vervolgens voor alle medewerkers op consistente wijze kunnen worden vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming moet erbij betrokken worden door een interactief proces. Daarnaast moeten de ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen worden gecommuniceerd naar de gehele onderneming. Vervolgens moeten ze worden vertaald in concrete doelen en activiteiten. De gehele onderneming moet bij het vertalingsproces betrokken zijn.

Samenhang

Topmanagers moeten zorgen voor samenhang. Door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men de verschillende werkterreinen en bedrijfsprocessen van de onderneming beter op elkaar aansluiten. Ondernemingsstrategie en veranderingsdoelstellingen moeten worden vertaald in een aantal sleutelprocessen. Een eenduidig referentiekader schept helderheid en verbondenheid door de gehele organisatie heen. Essentieel is dat alle medewerkers over dezelfde basisvaardigheden beschikken en ook dat de informatie voor iedereen toegankelijk is.

Feedback

Topmanagers moeten zorgen voor feedback. De organisatie van feedback op alle niveaus en op verschillende momenten, is een sleutel tot succesvol veranderen. Prestaties van de medewerkers moeten voortdurend worden getoetst aan de doelstellingen. Ook moet het management zorgen dat de mogelijkheden voor verbeteringen ook daadwerkelijk in actie worden omgezet. Niet alleen financiële prestaties, ook het oordeel van medewerkers zelf, klanten, leveranciers en andere stakeholders geven belangrijke informatie op dit punt. Het management moet duidelijk zichtbaar zijn als prestaties en ook hun eigen leiderschapseffectiviteit worden geëvalueerd. Goede prestaties moeten erkend, gewaardeerd en beloond worden. Verbeteringen moeten stap voor stap worden doorgevoerd in een tempo dat aansluit bij de mate waarin de organisatie klaar is voor verandering.

Kanttekeningen

Het belangrijkste principe van het uiteengezette model is dat van integrale congruentie: hoe beter alles organisatorisch past, hoe effectiever ambitie en doelstellingen worden gerealiseerd. De scope van het model beperkt zich evenwel tot de kwaliteit van de bedrijfsvoering; zaken als het businessmodel (welke schaarste wordt ge) en de strategie van een onderneming vallen hier buiten.

Hoewel het model dus een wijze schetst waarop de richting van een onderneming kan worden gecommuniceerd en het model aangrijpingspunten voor de daadwerkelijke implementatie biedt, is het niet toegerust om de inhoud van de richting en strategie vast te stellen. Het vaststellen van een strategie, het ontwikkelen van een business model en het afwegen van verschillende strategische opties kennen allemaal hun eigen processen en aanpakken, waarvoor een veelheid aan andere modellen is ontwikkeld (zie bijv. Ten Have et al., 1999). Dit model richt zich op het vertalen en implementeren van de uitkomsten door de organisatie zo in te richten, dat deze het realiseren van de doelstellingen optimaal faciliteert. Dit vraagt van organisaties veel in termen van discipline, tijd, energie en vasthoudendheid.

Het model werkt in zowel dynamische als meer stabiele industrietakken. Maar het is gebaseerd op het principe van minimum crisis - maximum change - maximum management commitment. Werkend vanuit een situatie waarin de crisis niet op haar hoogtepunt en de onderneming nog niet op haar dieptepunt is, zijn er nog verschillende strategische opties en alternatieven voor de allocatie van mensen en middelen. De organisatie, mensen en middelen zijn nog niet 'uitgeput'. Zo kan een maximale verandering worden gerealiseerd, onder de voorwaarde dat een potentieel gebrek aan noodzaakbeleving of het ontbreken van een lonkend perspectief wordt ondervangen. Dit vereist maximaal commitment van het management.

Het model is niet geschikt voor maximum crisis situations, die vergen dat ingrepen voor alles gericht zijn op de korte termijn en onmiddellijke financier resultaten. Het werkt voor ondernemingen die, zoals Nokia en ST Microelectronics, durven te kiezen voor de lange boven de korte termijn, voor stakeholder value als tegenwicht voor shareholder value en voor stabiel topmanagement in plaats van hire-and-fire en gelukszoekers.

Stelling

Succesvol veranderen is een kwestie van goed organiseren. Veranderingen in bedrijven vragen om topmanagement, niet om quick fixes of managementgoeroes.

Literatuur

• Bashein, M.L., M.L. Marcus en P. Riley (1994). Business Process Reengineering: Preconditions for Success and Failure Information Systems Management.
• Bourgeois, L.J. en D.R. Brodwin (1984). Strategic implementation: five approaches to an exclusive phenomenon. Strategic Management Journal, 5, 241-264.
• Carr, D.K., K.J. Hard en W.J. Trahant (1996). Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team leaders and reengineering managers. New York: McGraw-Hill.
• Hardjono, T.W.; Ten Have, S. en Ten Have, W.D. (1996). The European Way to Excellence. How 35 European manufacturing, public and service organisations make use of quality management. European Quality Publications Ltd, United Kingdom.
• Have, S. ten (2002). Voorbeeldig veranderen. Een kwestie van organiseren. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
• Have, S. ten; Have, W.D ten.; Jong,, H. de; Schaafsma, E.E. en Verhagen, L.J. (1999). Het managementmodellenboek. 's Gravenhage: Elsevier Bedrijfsinformatie B.V.
• Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. Double Day Currency, New York.

Steven ten Have is sinds juli 2000 is vice-voorzitter van de groepsdirectie van Berenschot. Tevens is hij is managing director van The Change Factory. In juni 2002 promoveerde hij aan de Technische Universiteit Twente op de dissertatie Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren.