Sturen op verantwoordelijkheid en de HR adviesrol

Er lijkt zich een kans voor te doen in de positie van HR als adviseurs. Maar dan is HR niet de enige die moet bewegen. Ik heb het over aansluiten bij de ontwikkeling van werkelijk (!) betrokken en verantwoordelijk gedrag stimuleren in organisaties; zelfsturende teams en ruimte geven aan intern ondernemerschap.

Deze ontwikkeling is net zo boeiend als paradoxaal. Boeiend, omdat de factor mens niet meer één van de 'resources' is, zoals we lange tijd konden geloven. Nee, de factor mens is de organisatie. Overal, dus ook in het MT, binnen HR. Dat was al veel langer zo, maar het wordt (prettig of pijnlijk?) scherp zichtbaar de laatste tijd.
Paradoxaal, omdat werken met zelfsturende teams in eerste instantie juist wel sturing vraagt van bovenaf. Het beleggen van verantwoordelijkheid is geen democratisch werk en stevig optreden van de leiding gaat vooraf aan stappen achteruit doen.
Beide aspecten vragen om een volgende stap in de adviesrol die HR heeft richting MT. Je zou ook kunnen zeggen: groei in de samenwerking van specialisten en beslissers. Ik belicht het onderwerp kort vanuit mijn ervaring als opleider van adviseurs.

Te groot?
In trainingen beginnen mijn gesprekken met HR adviseurs over specifiek dit onderwerp soms eerder in de pauze. Er hangt wat schuchterheid omheen lijkt het. Niet zo gek, want tegelijk met betrokkenheid is ook gauw voelbaar dat het onderwerp iets ongemakkelijks heeft, zeker voor de interne adviseur. Er is het besef dat het onderwerp onweerlegbaar bij HR hoort, maar het kan ook voelen als groot of ongrijpbaar. Niet makkelijk in te passen in de HR scope van vandaag. De lastigheid wordt beter zichtbaar in het licht van de traditionele HR rol.

Uitbesteden of samenwerken
Met traditioneel bedoel ik dat HR sinds zijn bestaan bezig is met oplossingen. Creatief vaak, maar het blijft iets anders dan de 'koers van het schip'. Dit niveau van oplossen kan je kort typeren als 'uitbesteden' door de leiding (los het voor ons op alsjeblieft).
Tegenover uitbesteden staat (maximaal) ‘samenwerken’ en ook dat is een typering. In mijn trainingen noem ik het een ander relatieniveau. Eigen aan de invulling van adviseren op dat niveau is dat de adviseur mag meekijken naar de vraag achter de vraag, die altijd gaat over: wat wil je met je interventie bereiken. Anders gezegd: die adviseur heeft toegang tot het gebied van hardop denken over de paradigma's die (altijd) schuil gaan achter de vraag. Helpen zelfsturende teams te introduceren (en ondersteunen) zit op dit niveau. Veel HR afdelingen zijn er ver vandaan.

Is HR verantwoordelijk voor dat 'andere relatieniveau'?
Hooguit gedeeltelijk denk ik. Een paar manieren van kijken:

• Historisch: de meer instrumentele kijk op HR is voor een deel ook in het leven geroepen door leiders. Dat HR een specialisme werd, gaat ook terug op de wens om de 'factor mens' uit te besteden. Als dat lastige (want grillige) onderwerp gedelegeerd is, staat het MT zelf dan binnen of buiten het aandachtsgebied van HR? Er buiten natuurlijk, en het lijkt me moeilijk vol te houden dat HR alleen zichzelf zo heeft gepositioneerd.
• Natuurlijk gaat het werken met zelfsturende teams (als voorbeeld) over vergaande beslissingen, maar nog nooit was 'strategisch' zo dichtbij en intern gericht. Stel je voor dat je als adviseur dagelijks je (oplossende) werk doet en nu ben je opeens voorstander van een idee dat betekent dat we met minder management toe kunnen... De managers die jij meestal bedient… lastig.
• Beslissers en specialisten moeten elkaar makkelijk kunnen vinden. Dit gesprek is niet alleen spannend voor de adviseur. Loslaten, sturen met je handen op je rug, mogelijk saneren in je personeelsbestand, het is er zomaar. Dat leiders daarvan wakker kunnen liggen is vooral menselijk, maar het is wel reëel om te zien dat er gauw een defensieve houding ontstaat tegenover zoveel...uitdaging. Vanuit het perspectief van de adviseur ziet dat er vaak zo uit: de opdrachtgever zegt: 'dáár (dus wijzend, buiten zichzelf) ligt probleem X, los het voor me op alsjeblieft’ (niveau uitbesteden). Wat wordt hier het gesprek dat we niet voeren? Precies, dat de leiding deel uitmaakt van probleem X. In die zin dat men zich verhoudt tot het probleem op een manier die doorslaggevend is.
  Mijn punt is dat HR en leiding van twee kanten graag een manier van werken in stand houden die nog even doorwerkt aan de volgende oplossing of 'het probleem dáárginds'. Je hoeft geen kenner te zijn van de systeemtheorie om aan te voelen dat leiding en HR elkaar in die posities houden.

Wat te doen? Delegeren in dit onderwerp kan nog steeds wel, in die zin dat HR inderdaad een specialisme is. Maar dan moet dat specialisme zich wel waar maken en dicht in de buurt zijn. Waar zullen precies de HR specialisten opstaan die werkelijk serieus genomen worden? Natuurlijk, dat gebeurt in omgevingen waar houdingsaspecten en vaardigheden van twee kanten tegelijk wortel schieten. Op basis van gedeelde onderkenning van de noodzaak.

Voor beide kanten (leiding en HR) betekent dit in veel gevallen dat er moed nodig is:

• Fundamentele beslissingen nemen (willen we echt?)
• Stappen achteruit kunnen zetten en kijken naar de rolverhouding, kwetsbaar op durven stellen, ruimte voor niet weten, dat naar het gesprek brenge
• Consequenties nemen van de ondernemende opstelling

Specifiek voor HR:

• Stappen zetten in de ontwikkeling van adviesvaardigheden die gevraagd worden op verdergaande relatieniveau's. Overtuigingskracht is hier niet synoniem met overtuigen.

Erik Burema (www.erikburema.nl)