Het lijkt een patroon geworden: kabinetten die vallen met een bijna rituele voorspelbaarheid. Wat er op het eerste gezicht uitziet als politieke mislukking, is in feite een systemische fout die we ook in organisaties zien terugkomen. Het probleem is geen gebrek aan diversiteit, maar een overvloed aan pseudo-diversiteit. Oftewel, diversiteit voor de bühne. Inclusiviteit wordt geclaimd, maar in de praktijk wordt afwijking gemarginaliseerd. Andersdenkenden worden gelabeld als lastig, radicaal of onrealistisch. De façade van eenheid verbergt een onvermogen om echte verschillen te hanteren.

Wie door de lens van transitiemanagement kijkt, ziet wat er werkelijk gebeurt. Elke verandering, een nieuw kabinet, een strategiewijziging, een cultuurtransformatie beweegt zich door drie fases: conformeren, differentiëren en integreren. Het is juist in de tweede fase, de differentiatiefase, dat het spannend wordt. En precies daar gaat het vaak mis.

De verleidelijke harmonie van de conformeerfase

In de conformeerfase draait alles om consensus. Regeerakkoorden worden gesloten, visies geschreven, teams smeden eenheid. Het voelt goed: iedereen zit op één lijn. Maar die lijn is vaak een dun koord waarop afwijking nauwelijks kan balanceren. Verschillen worden weggepoetst in naam van samenwerking. Dissidentie wordt gesmoord. Het resultaat is schijnharmonie; pseudo-diversiteit in optima forma.

De onvermijdelijke botsing in de differentiatiefase

Vroeg of laat barst de façade. In de differentiatiefase komen echte verschillen aan het licht: over waarden, belangen, stijl of overtuiging. Dit is de fase van frictie, van confrontatie. Politiek vertaalt zich dat in debat over migratie, klimaat of begroting. In organisaties gaat het over botsende visies, veranderweerstand of strijd tussen afdelingen.

Maar deze fase is geen ramp. Het is een kans. Mits we het labelen van andersdenkenden achterwege laten. Niet ‘tegenstanders’, ‘zeurpieten’ of ‘obstructieve types’, maar waardevolle perspectieven die iets blootleggen wat nog niet geïntegreerd is. Hier wordt samenwerking volwassen. Hier ontstaat intervisie in plaats van polarisatie, mits we bereid zijn met nieuwsgierigheid te luisteren, in plaats van te oordelen.

We zijn het allemaal eens… totdat iemand een eigen mening krijgt!

Waarom pseudo-diversiteit faalt

Pseudo-diversiteit is een samenwerking op basis van maskers. Het is inclusief op papier, maar exclusief in de praktijk. Het is ook de reden waarom zo veel veranderingen blijven steken: omdat we bang zijn voor conflict, en dus echte verschillen uit de weg gaan.

We ruilen diepgaande dialoog in voor oppervlakkige consensus. Het gevolg? Implosie. In de politiek: kabinetscrises. In organisaties: frustratie, vertrek van talent en stil verzet.

Pseudo-diversiteit: waar iedereen uniek is, zolang je maar hetzelfde denkt

Praktijkvoorbeeld: De val van het kabinet-Rutte IV

De val van kabinet-Rutte IV (juli 2023) illustreert pseudo-diversiteit. VVD, D66, CDA en ChristenUnie sloten een regeerakkoord met schijnbare consensus. In de differentiatiefase botsten visies op migratie: VVD wilde strengere regels, D66 en ChristenUnie een humane aanpak. In plaats van dialoog en vragen als “Wat zie jij dat ik nog niet zie?”, werd frictie vermeden. Polarisatie en labeling domineerden, wat leidde tot een impasse en de val van het kabinet. Een veilige ruimte voor conflict en een gedeeld doel hadden een creatieve oplossing, zoals een hybride migratiebeleid, mogelijk kunnen maken.

Een kabinet valt niet door meningsverschillen, maar door een gebrek aan goede ruzie

Van façade naar kracht: drie principes voor echte samenwerking

Leiders die verschil willen maken – letterlijk – moeten de moed hebben om de differentiatiefase te doorleven, niet te vermijden. Hoe?

1. Creëer een veilige ruimte voor échte dialoog: Laat het etiket ‘lastig’ achterwege en maak ruimte voor stem en frictie. Gebruik technieken zoals deep listening en ronde-tafelgesprekken om voorbij de ruis te komen. Vervang oordelen door vragen: “Wat zie jij dat ik nog niet zie?” 
2. Richt op gedeelde doelen, niet op geforceerde eenheid: Laat los dat iedereen het eens moet zijn. Een gedeeld doel biedt houvast zonder de route te dicteren. Verschillen worden dan een bron van creativiteit in plaats van conflict. 
3. Omarm conflict als motor van transformatie: Conflict is niet het einde, maar het begin van iets nieuws. Normaliseer het. Zie het als een signaal dat het systeem beweegt. Niet comfortabel, wel noodzakelijk.

De belofte van integratie

Pas na het doorleven van verschillen komt de integratiefase. Dan ontstaat er samenwerking die robuust is omdat ze inclusief is in de diepste zin van het woord. Geen façade van eenheid, maar een fundament van wederzijdse erkenning. Dan wordt het regeerakkoord niet alleen een compromis, maar een cocreatie. Dan wordt de organisatiecultuur niet een opgelegd verhaal, maar een gedeeld kompas.

Echte eenheid is als een puzzel: elk stukje anders, maar samen een meesterwerk

Conclusie

Zolang we blijven hangen in pseudo-diversiteit en het labelen van afwijking, zullen kabinetten blijven vallen en organisaties blijven stagneren. Maar als we de moed hebben om door de differentiatiefase heen te gaan – nieuwsgierig, eerlijk en inclusief – dan ligt daar de sleutel tot een veerkrachtige samenwerking. Niet ondanks de verschillen, maar dankzij hen. Het voorbeeld van Rutte IV laat zien wat er gebeurt als we de differentiatiefase ontwijken: stagnatie en uiteindelijke implosie. Laten we leren van deze mislukking en conflict omarmen als de motor van transformatie.