Open van geest

Open van geest, wie zou dat niet willen zijn? Dat lijkt mij zeker voor leidinggevenden een wenselijke geestestoestand. Wat is het eigenlijk? Wat werkt het tegen? Hoe bevorder je het? Een verslag van onderzoek naar wat de geest sluit en vooral wat hem opent.

Een eerste vereiste voor elke leidinggevende is goed hanteren van kritiek. Niet in de laatste plaats omdat een leidinggevende nu eenmaal veel kans loopt kritiek te krijgen. In het meest recente workforce onderzoek van ADP geven 70 % van de werknemers aan dat ze productiever kunnen zijn op hun werk. 1 op de 5 ziet slecht management als de belangrijkste oorzaak. O.a. omdat managers te weinig stimulerend zijn.

Nauw van geest

Natuurlijk kun je dit als manager makkelijk afdoen – en nog niet geheel onterecht ook - als weer zo’n ‘onderzoekje’. Kortom je geest ‘sluiten’. Dat kan o.a. door kritiek te negeren, ontkennen, bagatelliseren en/of terug te slaan (het befaamde en hopelijk tot voor kort veel beoefende jij-bakken). Soms gebeurt dat nog vòòr we ons eigen gedrag dat aanleiding is voor kritiek tegen het licht hebben gehouden. De mens is een sensitief wezen met een getroebleerde verhouding met ongemakkelijke informatie. Ieder van ons, leidinggevende of niet, zal bij enig nadenken zich momenten kunnen herinneren dat de geest zich er voor sloot.

Open van geest

De eerste stap naar open(er) van geest is defensieve gedachten of reacties te laten voor wat ze zijn. Namelijk het bewijs dat de kritiek je raakt. Dit kan lastig zijn zo heb ikzelf ervaren maar is doenlijk voor de meesten van ons. De erkenning naar de kritiekgever dat de kritiek je raakt is vaak een goede eerste stap. Maar daarmee ben je er niet. Vraag je ook af of er wat in de kritiek zit. Enerzijds feitelijk (wat er concreet is voorgevallen) anderzijds qua beleving (hoe wat je deed of naliet door een ander beleefd kan zijn). Vermijd te denken vanuit ‘gelijk hebben’. Ga er liever vanuit dat beide perspectieven, die van jouw en die van de kritiekgever(s) juist zijn. Al was het omdat ‘feelings are facts’. Een volgende stap kan er een mentale achteruit zijn. Beschouw de ontstane situatie eens van een afstandje. Los van de vraag of de kritiek hout snijdt is het bijna altijd een teken van betrokkenheid bij iets dat beiden waarderen. In het slechtste geval vloeit de kritiek voort uit een belang dat de ander aan hecht. Waardering voor laatstgenoemde is misschien wat teveel gevraagd zonder dat je jezelf geweld aan moet doen, maar er valt meestal wel enig begrip voor op te brengen. Al was het omdat ons eigen doen en laten zo vaak de eigen belangen dient.

Als dit je lukt ben je al opener van geest dan je was. Een volgende stap kan dan zijn een open onderzoekende houding aannemen. Bijvoorbeeld door je zelf vragen te stellen over de aanleiding. Vermijd te speculeren over de beweegredenen van de ander. Dat vergroot het risico op welles-nietes en een gesloten geest. Nodig liever de ander uit samen wat is voorgevallen te bespreken.

Realiseer je hierbij dat kritiek – zelfs onterechte  - die niet goed opgepakt wordt de relatie en dus de samenwerking kan verstoren. En dat is een risico voor de effectiviteit van het team en de organisatie. Maar laat dat vooral niet de enige of zelfs de belangrijkste overweging zijn: nutsoverwegingen zijn minder goede leidraden dan veelal aangenomen wordt.

Open van geest zijn helpt ook onderscheid te maken tussen kritiek die je kunt negeren – het is tenslotte ondoenlijk alle kritiek serieus te nemen - en kritiek waar je (meestal toch) wel iets mee moet. Elke actie die de kans op onderscheidingsvermogen vergroot, vergroot de kans op effectief hanteren van kritiek. En de moeite die je moet getroosten is ook nog eens niet echt groot. Althans volgens mij. Probeer het vooral zelf maar eens de eerstvolgende keer dat je kritiek krijgt. Ik vermoed dat er aan praktijksituaties geen gebrek zal zijn.

Tenslotte: mocht je nooit kritiek krijgen als leidinggevende dan is dat eerder reden voor zorg dan voor tevredenheid.