Het omgekeerde Peters\' principle

• Achtergrond
• Het object
• De architectuur
• Kwaliteiten en bevoegdheden
• Hypothese
• Oplossingsrichting
• Epiloog

achtergrond

Na dertig jaar veel strategie en besturingsdiscussies te hebbengehad met bedrijfsleven en overheid heb ik met mezelf afgesprokendat ik af en toe wat ervaring op papier ga zetten voor hen die datwillen lezen.

het object

Grote organisaties hanteren het besturingsprincipe:"decentralisatie, tenzij &"

Dat betekent dat hiërarchisch hogere niveaus constantmoeten bewijzen aan lagere niveaus dat het zinvol is om bepaaldebeslissingen niet aan het lagere niveau over te laten. Alsdemocratisch, ruim denkend mens heb je dan snel de neiging om eenorganisatie-onderdeel "een kans te geven".

de architectuur

In het spraakgebruik hanteert men bij decentralisatie de termendelegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de praktijkheeft niemand moeite met de tekst dat verantwoordelijkhedengedelegeerd worden ("we moeten er iets aan doen", betekent dat delagere niveaus iets moeten doen).

Als de lagere niveaus dit serieus nemen, wordt dezeverantwoordelijkheid geaccepteerd en gaat men er onmiddellijk vanuit dat de bij deze verantwoordelijkheid noodzakelijke bevoegdhedenook gedelegeerd zijn. Meestal wordt de discussie daarover tot eenlater tijdstip verschoven en komt deze er nooit.

Binnen de overheid heeft men een eigen woord verzonnen, namelijkmandatering . Dat wil feitelijk zeggen dat hogere niveausniets te zeggen hebben. Alleen als het mandaat wordt ingetrokken(te beschouwen als een motie van wantrouwen) hebben de hogereniveaus de mogelijkheid dit "terug te nemen". Bij veel onderdelenbinnen het publieke domein zien we deze bestuurlijke constructie.Het gedrag van lagere organen "ontkent" de hiërarchie engedraagt zich als het hoogste gezag.

Naarmate de organisatie een eenduidiger functie heeft (hetzij inde markt, hetzij binnen het publieke domein) zal deze neiging vanvermeende "integrale" verantwoordelijkheden en bevoegdheden sterkerspelen. Een manager van een werkmaatschappij of organisatie-eenheidwil het gevoel hebben zelf het hoogste gezagscentrum te zijn. Datgeldt vooral ten opzichte van de lagere niveaus, maar ook voor debuitenwereld.

Het sterkste machogedrag ("ik ben nu eenmaal verantwoordelijk")komt tot uitdrukking op het niveau van de managers van geografischverre werkmaatschappij en/of op afstand geplaatsteorganisatie-eenheden. Daar bestaat dan ook de grootste discrepantietussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Zonder schroom wordtde niet ontvangen bevoegdheid verder in de organisatie gedelegeerd,want het maakt de manager intern een stuk sympathieker.

Bij de overheid ben ik regelmatig tegengekomen dat eenbeleidsafdeling zich integraal verantwoordelijk noemde en werkelijkdacht dat dit het geval was. Voorbij wordt gegaan aan het feit datde minister, de SG, de DG, Financiën en BiZa bevoegdhedenhebben die tot gevolg hebben dat integrale verantwoordelijkheidniet kan bestaan. Ook in het bedrijfsleven wordt dit vaak zo gezegdof zelfs beschreven.

Op lagere niveaus komen meer integraal verantwoordelijkemanagers voor dan in de top van een organisatie. Ach, zullensommigen zeggen, dat is toch niet meer dan semantiek. Iedereen weetdat het niet waar is. Dat is, op grond van mijn ervaring, gewoonniet waar. Wanneer iedereen dagelijks zegt dat een horloge eenscheerapparaat is, blijkt dat na verloop van tijd een heleboelmensen zich scheren met dat horloge. De verwarring in deorganisatie neemt toe en de toeleveranciers of afnemers wordengeconfronteerd met organisatie-onderdelen (en daarbinnen mensen)die een eigen beeld van de werkelijkheid hebben gecreëerd.

Dit geldt eveneens op het bestuursniveau. De discussie overcollectieve verantwoordelijkheden en bevoegdheden (statutair) enindividuele bevoegdheden blijkt ook regelmatig boeiend. Op debestuursvergadering (maandag) streeft men naar gezamenlijkheid(vooral in tekst). Op dinsdag heeft men dit ten opzichte van deeigen organisatie-onderdelen vergeten.

kwaliteit en bevoegdheden

Zowel extern als intern zou er een relatie moeten bestaan tussende verleende bevoegdheden en de kwaliteit. Als klant/toeleveranciervan een organisatie merk je vaak de incompetentie over een bepaaldonderwerp. Toch blijkt dat zo een afdeling (of persoon) in debesluitvorming materieel grote invloed heeft. De besluiten(bevoegdheden) worden soms wel op hogere niveaus genomen, maar inde praktijk zal de gedecentraliseerde entiteit de besluitvormingernstig manipuleren. Mocht je als derde direct naar debesluitvormers willen, worden alle instrumenten ingezet om dit tevoorkomen.

hypothese

Er is een onbalans tussen kwaliteit en de gedecentraliseerdeverantwoordelijkheden en bevoegdheden (Omgekeerd Peters'principle).

oplossingsrichting

Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeftiets met kwaliteit te maken en niet met eenorganisatieprincipes.

epiloog

Decentralisatie van verantwoordelijkheden alleen dan wanneer dekwaliteiten aanwezig zijn en ook bepaalde bevoegdheden gedelegeerdkunnen worden. Anders gewoon afspreken welke taken door welkeorganisatie-eenheid worden uitgevoerd en de verantwoordelijkhedenen bevoegdheden in hogere organisatieniveaus vastleggen (binnen hetkader van de niveaus daarboven).

Dr. M. Simon is oprichter van Ikon Beleidsconsulenten,Amsterdam