"We schakelen  een extern bureau in voor nader onderzoek" De algemeen directeur klonk opgelucht. De financiële afdeling functioneerde niet, het verloop op de afdeling was hoog. Iedereen wist wat het probleem was. Maar in plaats van het gesprek aan te gaan, bestelde hij een rapport. 

Waarom doen we dit? Waarom blijven managers een instrument inzetten waarvan men weet dat het niet werkt? Waarom blijven analyseren in plaats van aanpakken. Is het gemakzucht of iets anders?

Het is alsof een arts medicijnen blijft voorschrijven waarvan hij weet dat ze niet helpen. Of een patiënt die pillen blijft slikken waarvan hij weet dat ze schade aanrichten.

Wat is hier aan de hand?

De rationalisatie-illusie: hoe rapporten een valse werkelijkheid creëren

Rapporteren is schrijven.
Schrijven is schrappen.

En door te schrappen en alles logisch te maken, ontstaat iets gevaarlijks: een gereconstrueerde werkelijkheid die afwijkt van de echte werkelijkheid en die de kern niet raakt.

In het rapport over de financiële afdeling stond dat zij "niet optimaal functioneerde", dat "de managementinformatie te wensen overliet" en dat "de samenwerking moeizaam verliep". Wat ontbrak, was de context die iedereen kende: dat de directeur zijn eigen aanstellingsfout met de financieel directeur niet wilde erkennen, dat er angst was, dat loyaliteiten speelden, dat er belangen waren die niet benoemd werden en dat er interactiepatronen waren die nergens in het rapport te vinden waren.

Die elementen verdwenen in het schrijfproces. Wat overbleef, was een rationeel gemaakt verhaal over een fundamenteel irrationele werkelijkheid. En dát verhaal ging men vervolgens oplossen. De afdeling werd gereorganiseerd, procedures werden aangescherpt, er kwam een nieuwe controller. 0ok omdat zij de verdachtmakingen en de roddels beu was. En het echte probleem bleef.

Dit is de schade van rapportcultuur: we gaan de beschreven werkelijkheid aanpakken in plaats van de beleefde werkelijkheid.

Waarom rapporten bij complexe menselijke vraagstukken tekortschieten

Organisaties zijn rommelig. Ze bestaan onder andere uit emoties, wisselende standpunten, botsende belangen, irrationaliteiten, informele relaties, stiltes, macht en bureaupolitiek. Die rommel is geen storing die je moet wegpoetsen; het is de werkelijkheid waarin resultaten tot stand komen en waarop je moet ingrijpen.

Bij technische analyses, marktonderzoeken of strategische verkenningen kan een rapport die complexiteit vaak nog vatten. Maar bij menselijke vraagstukken — disfunctioneren, samenwerking, vertrouwen, leiderschap — schiet het instrument fundamenteel tekort.

Om te kunnen schrijven moet je versimpelen. Signalen die cruciaal zijn voor voortgang verdwijnen: de manager die gisteren nog tegen was en vandaag voor lijkt, de spanning tussen twee afdelingshoofden, de veelzeggende stilte wanneer niemand durft te zeggen wat iedereen denkt of weet.

Woorden alleen vertellen maar een fractie van het verhaal. Een rapport ziet geen wantrouwende blik en voelt geen energie wegvloeien wanneer een pijnlijk onderwerp wordt aangesneden. Kan niet reageren op de nieuw ontstane situatie. Een mens aan tafel kan dat wel.

Conclusie

• Iedereen weet dat rapporten zelden werken bij dit soort vraagstukken.
• Medewerkers weten het.
• Managers weten het.
• Adviseurs weten het.
• Toch blijven we ze maken.

Waarom? Voor adviseurs is het een verdienmodel. Voor de opdrachtgever is het een bewijs van actie: "We zijn er serieus mee bezig". Het rapport biedt dekking.  Niemand kan je verwijten dat je niets hebt gedaan.

Maar ondertussen gebeurt er niets. "Is het rapport al af?" Het duurt vaak idioot lang. Dat is ook verdacht. 'Ze kunnen niets vinden.' Medewerkers worden cynischer. "Daar gaan we weer." De demotivatie groeit en de opdrachtgever wordt steeds ongeloofwaardiger.