Channels

Verhalen die over adviseurs de ronde doen

De voornemens van de nieuwe regering leiden weer tot het snoeien in het ambtenarenapparaat. In het kielzog volgt de maatregel dat wederom gesneden moet worden in de kosten van extern advies. Met grote regelmaat is de afgelopen jaren het debat over het rendement van de adviesgulden opgelaaid. Ook adviseurs zetten regelmatig vraagtekens bij het nut en de noodzaak van hun adviezen. Overheid en politiek stellen dezelfde vragen. Geeft het Rijk niet teveel geld uit aan extern advies? Wordt de rijksoverheid door al dat uitbesteden niet te afhankelijk van externe adviseurs? Krijgt de zesde macht (adviesbranche) niet een te grote invloed op bijvoorbeeld het beleid van de rijksoverheid? Wordt er van de kant van de opdrachtgever wel op een effectieve manier omgegaan met de vraag om advies? Grosso modo zijn opdrachtgevers bij de overheid niet ontevreden over organisatieadvies, maar er hangt een negatieve ondertoon rondom een aantal vragen. In 2000 ontstond grote opwinding naar aanleiding van een Groen Links rapport over de ´staatsgreep van de zesde macht´; adviseurs zouden het land besturen. Tijd dus voor transparantie, het toetsen van suggesties en degelijk wetenschappelijk onderzoek.

Maar hoe zit het nu echt?

Na overleg tussen het College Secretarissen Generaal en een aantal Nederlandse adviesbureaus hebben 10 grote en middelgrote adviesbureaus besloten wetenschappelijk onderzoek te financieren naar de kwaliteit van organisatieadvieswerk bij de rijksoverheid. Dit vanuit de gezamenlijke behoefte aan meer helderheid over wat organisatieadviseurs doen en hoe opdrachtgevers en adviseurs denken over de kwaliteit van organisatieadvies. Alle (13) ministeries hebben aan het onderzoek meegewerkt. In het onderzoek hebben een drietal vragen centraal gestaan:

  1. Het in kaart brengen van soorten werk van organisatieadviseurs: wat doen ze en hoe kan dit gecategoriseerd worden?
  2. Wat zijn de verwachtingen en criteria die opdrachtgevers en adviseurs hanteren?
  3. Wat levert het op: wat is de effectiviteit?

Lees ook:

'Evidence based' als holle marketing kreet?

Hiertoe zijn tussen februari 2001 en maart 2002 door het Center for Research on Consultancy van de Vrije Universiteit Amsterdam 56 adviesopdrachten onderzocht door middel van dossieronderzoek, door gestructureerde interviews met opdrachtgevers, betrokkenen en met de adviseur(s). Binnen elk van de ministeries is een a-selecte steekproef getrokken van vijf adviesopdrachten.

Vijf typen organisatieadvies

De literatuur over soorten werk van consultants is niet overweldigend. Ook is de overeenstemming tussen auteurs en publicaties over de beste ordening of categorisering niet zo erg groot. Daarom hebben we er in dit onderzoek voor gekozen om langs empirische weg meer zicht te krijgen op soorten werk van adviseurs. Op basis van de in het onderzoek betrokken opdrachten is door een panel van experts achteraf de volgende categorisering van soorten werk opgesteld:

  1. Expertadvies. De adviseur is een inhoudsdeskundige en wordt door de opdrachtgever voornamelijk om die reden gevraagd. De adviseur is verantwoordelijk voor de inhoud en kwaliteit van het advies. Hij bewandelt een zorgvuldige procedure om tot het advies te komen.
  2. Beleidsadvies. Een verbijzonderde vorm van expertadvies waarbij het gaat om advisering ten aanzien van een kerntaak van een departement. De beleidsinhoudelijke kwaliteiten van het advies en de adviseur zijn belangrijk en vaak is de adviseur een specialist op dit terrein. De adviseur is verantwoordelijk voor de inhoud en de kwaliteit van het advies en een zorgvuldige procedure.
  3. Evaluatie. Ook een bijzondere vorm van expertadvies, waarbij de nadruk ligt op een ´second opinion´, op een ex-ante evaluatie, op legitimering, op het vellen van een oordeel. De adviseur fungeert als autoriteit, dient de specifieke casus goed te kennen en fungeert soms als arbiter. De kwaliteit en inhoud van het advies en de procedure is uitsluitend voor rekening van de adviseur.
  4. Expertadvies met processtap(pen). Het uiteindelijke advies in deze categorie is nog steeds voor rekening van de adviseur, maar hij regisseert een proces, waarbij (mensen uit) het cliëntsysteem gemobiliseerd wordt om (inhoudelijke) bijdragen te leveren. Dit kan vele vormen krijgen: consultaties, draagvlak creëren door conferenties en workshops etc. De uitkomst wordt mede bepaald door deze (inhoudelijke) bijdragen. Hoewel de adviseur uiteindelijk verantwoordelijk is voor het eindadvies, zal hij zich laten beïnvloeden door wat er in het proces aan bijdragen naar voren komt.
  5. Begeleiding. In deze categorie is het cliëntsysteem zelf verantwoordelijk voor de inhoud en de uitkomst. De adviseur wordt gevraagd om bij te dragen door middel van ondersteunende bijdragen, door het leiden van bijeenkomsten, door begeleiding van groepen, door de regie van het proces, door begeleiding van de uitvoering, door het toepassen van methoden e.d.

Uit de verdeling van de opdrachten over de bovengenoemde vijf categorieën blijkt dat adviseurs bij de rijksoverheid vooral Expertadvies (25%), Expertadvies met processtappen (23%) en Begeleidingsopdrachten (25%) doen. Evaluaties komen in 13% van de gevallen voor. Beleidsadvies komt zeer weinig voor. De kritiek dat de adviseurs veel invloed op de beleidsvorming uitoefenen, lijkt daarom onterecht.

Wat verwachten opdrachtgevers en adviseurs van advieswerk?

We hebben ook onderzocht wat opdrachtgevers, betrokkenen en adviseurs verwachten van het advieswerk en welke criteria ze daarbij hanteren. We hebben een lijst met criteria opgesteld en deze aan alle geïnterviewden voorgelegd. De criteria zijn opgesteld langs een drietal dimensies van adviseren. De eerste serie criteria is ontleend aan de formele kant van adviseren zoals: de mate waarin de doelen worden bereikt, de mate waarin de deskundigheid van de kant van de adviseur is ingebracht, de mate waarin een gegeven tijdpad of budget is gevolgd etc.

Een tweede set criteria heeft betrekking op de inhoud van het advieswerk: de mate waarin er geleerd is door het client systeem, de mate waarin het cliëntsysteem dichter bij een beslispunt is gebracht, de mate waarin het cliëntsysteem doeltreffender is gaan werken.

De laatste set criteria zijn de zogenaamde procescriteria: de mate waarin een specifieke (advies)methode is gebruikt, de mate waarin adviseur en cliëntsysteem gelijkwaardig zijn, de mate van betrokkenheid van adviseur en cliëntsysteem bij het advieswerk.

Box 1: De criteria waarop de kwaliteit van advieswerk wordt beoordeeld (in volgorde van belangrijkheid)

De belangrijkste criteria die opdrachtgevers, betrokkenen en adviseurs hanteren voor advieswerk (nummers 1 tot en met 4) hebben te maken met de uitkomst van het adviesproces en de relatie tussen opdrachtgever en adviseur: zijn de doelen bereikt, is er een oplossing gevonden voor het probleem, is er betrokkenheid bij het advieswerk en is er frequente communicatie.

De minst belangrijke criteria (nummer 17 tot en met 19) hebben te maken met de werkwijze in het adviesproces: zijn de juiste taken verricht, is een specifieke methode gevolgd en zijn de juiste bronnen en middelen gebruikt. Opdrachtgevers en betrokkenen uit de cliëntorganisatie stemmen sterk overeen in de criteria die ze belangrijk vinden. Opdrachtgevers en adviseurs ook.

Goede ervaringen wegen zwaar bij inhuur

De belangrijkste motieven om een bepaald bureau of adviseur te kiezen zijn: goede ervaringen met de adviseur, de adviseur is bekend, er is bij de adviseur kennis van het onderwerp en er is kennis van de cliëntorganisatie. Als er sprake is van concurrentie bij de keuze van een adviseur wordt meer gelet op een goede prijs, een gedegen offerte, een goed instrumentarium of methode en bekendheid en ervaring van het bureau.

Rapportcijfers uitgedeeld

Een belangrijke derde vraag in het onderzoek is: wat levert het op; wat is de effectiviteit van het advieswerk? De totaalindruk over alle opdrachten levert een rapportcijfer op van 7,1. Opdrachtgevers geven gemiddeld een 6,8; betrokkenen ook een 6,8; adviseurs geven een hoger cijfer: een 7,6. De overeenstemming tussen opdrachtgevers en adviseurs is frappant: ze geven of beiden hoge of beiden lage cijfers bij dezelfde opdrachten (zij het dat adviseurs iets positiever zijn en opdrachtgevers iets kritischer).

Over het verloop van de adviesopdracht is 75% van de opdrachtgevers tevreden. Er wordt geleverd conform afspraak. Betrokkenen zijn kritischer dan opdrachtgevers over het verloop van de adviesopdracht, maar zij zijn positiever over de effecten ervan in de organisatie.

Succes en falen onderkend

De kleine 60 adviesopdrachten die we hebben onderzocht leveren ook inzicht in de factoren die het succes of falen van een adviesopdracht beïnvloeden. Bij opdrachten die goed zijn beoordeeld is er sprake van een goede afstemming tussen opdrachtgever en adviseur, is er tijd voor elkaar, is er helderheid over wat men wil en zal doen, is er goed samenspel en vertrouwen en zijn er heldere rollen voor alle betrokkenen. Faalfactoren zijn hier het spiegelbeeld van: er zijn tegengestelde verwachtingen en die zijn niet uitgesproken, de opdrachtgever weet niet goed wat hij wil, de relatie tussen opdrachtgever en adviseur is niet goed en er zijn onheldere rollen.

De beelden achteraf zijn helder: rapportcijfers tussen opdrachtgevers en adviseurs stemmen overeen. Maar als de beelden aan het begin van een opdracht uiteen lopen, is de kans op succes gering. Daarom is goede communicatie nodig bij de start. Opdrachten met een duidelijke vraagstelling leveren de hoogste beoordelingen op.

Van groot belang is transparantie van wederzijdse verwachtingen, helderheid over wat men wil en zal doen, wederzijdse betrokkenheid en helder met elkaar communicerende opdrachtgevers en adviseurs.

Wat hebben we geleerd?

Het onderzoek geeft een scherp beeld van een groot aantal aspecten van de kwaliteit van organisatieadvieswerk. Het geeft duidelijke proporties aan in die kwaliteit. Negen van de tien opdrachtgevers vindt dat geleverd is wat is afgesproken. Men is tevreden over de rol die de adviseurs in de organisatie vervulden. Gemiddeld een kleine 7 als beoordeling voor de kwaliteit van het advieswerk door de opdrachtgevers. Tevredenheid over de kosten-baten-verhouding van het advieswerk. Tevredenheid over de leereffecten die naar aanleiding van het advieswerk binnen de Rijksoverheid optreden. De invloed van adviseurs op het beleid lijkt beperkt. Maar daarnaast leveren de uitkomsten van het onderzoek ook een aantal aanknopingspunten om tot verdere verbetering te komen. Aanknopingspunten die wellicht in het debat over de kwaliteit van het advieswerk als ´open deuren´ worden aangemerkt, maar die in de adviespraktijk toch nog niet zo vanzelfsprekend zijn.

Communicatie is cruciaal voor succes

De communicatie vooraf en aan het begin van een adviesopdracht tussen opdrachtgevers en adviseurs is cruciaal voor een bevredigend verloop van de opdracht. Het verdient daarom ook aanbeveling tijd en energie te steken in deze fase (alle commerciële en andere belangen ten spijt). Het is daarbij behulpzaam een lijst van soorten werk, rollen en mogelijke criteria te gebruiken om die communicatie te bevorderen. In het onderzoek zijn de ingrediënten voor een dergelijke checklist te vinden. Ook een lijst irritators die over en weer spelen en die afbreuk doen aan de kwaliteit kan zinvol zijn. Zo komt uit het onderzoek naar voren dat opdrachtgevers een adviseur die niet helder is over wat hij (gaat) doet en onhelder is over zijn rol hinderlijk vinden. Adviseurs bestempelen onduidelijke opdrachten/vraagstellingen en interne ´strijd´ rondom een opdracht als irritant. Deze irritators doen afbreuk aan de kwaliteit van het advieswerk.

Selecteren is méér dan de prijs

Ook is het belangrijk aandacht te besteden aan selectie- en aanbestedingsmethoden. Intensieve communicatie over wensen, verwachtingen, criteria, aanpak en rollen is sterk gewenst. Bij een anonieme werkwijze en beperkt (persoonlijk) contact in de offertefase, zoals bij Europese aanbestedingen vaak het geval is, is het risico op uiteenlopende verwachtingen levensgroot aanwezig. Ook wanneer de opdracht onder het drempelbedrag blijft is het zinvol te bezien hoe concurrentie en mededinging kan worden vergroot, ook in gevallen waarin bekendheid met de adviseur, eerdere ervaringen en snelheid van doorslaggevend belang zijn.

De opdrachtgever heeft een belangrijke rol in de opdracht

Het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap bij adviesopdrachten in een overheidsomgeving kan verder worden geprofessionaliseerd om zo de opbrengst en kwaliteit van het advieswerk verder te vergroten. Te denken valt aan opleidingen specifiek gericht op professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en aan coaching van beginnende opdrachtgevers en -nemers door ervaren personen. Met name leren omgaan met opdrachten die noodzakelijkerwijs ambiguïteit bevatten, die complexe processtappen omvatten of die een lastige context hebben is voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers belangrijk.

Stelling

Er is op grond van dit onderzoek alle aanleiding om een aantal mythes over organisatieadvies (afhankelijkheid van adviseurs; veel slechte kwaliteit) aan de kant te schuiven. Organisatieadvies wordt gemiddeld als: 7- beoordeeld.

Verder lezen

Het onderzoek is verricht door het Center for Research in Consultancy (CRC), Postdoctorale opleiding Management Consultant, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Vrije Universiteit Amsterdam.

Het volledige onderzoek kunt u hier downloaden.

Léon de Caluwé is senior partner bij Twynstra management consultants in Amersfoort. Type opdrachten: veranderen en factor mens. Daarnaast is hij hoogleraar in de advieskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

Annemieke Stoppelenburg is gevestigd als zelfstandig organisatieadviseur. Ze adviseert over organisatieontwikkeling en talentontwikkeling.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant thema en discussiestuk
Wat echter niet uit de verf komt is de reden waarom externen worden ingeleend. Dikwijls is het niet een tekortkoming in kennis, maar een politieke daad: de manager ”die het ook niet meer weet’ en aan zijn superieuren wil tonen”dat hij er toch echt wat aan doet’. Als de extern adviseur vervolgens zijn werk niet goed doet is het duidelijk op wie de schuld kan worden geschoven…..

interessant om te zien dat de invloed wel meevalt, en dat het financiele aspect niet dominant moet zijn. Ook goed opdrachtgeverschap is belangrijk. Het blijft een worsteling, maar dit artikel biedt wel goede aanknopingspunten.

Goed verhaal, geeft werkelijkheid prima weer.

De tamme reacties op dit artikel lopen tamelijk in de pas met de reacties uit de adviesmarkt op dit onderzoek (ten tijde van verschijning!). Zeker in een periode waarin de branche onder druk staat, en nu ook overheden de opdrachtkraan dichtdraaien (ondanks het koddige feit dat nu juist de LPF extern advies schijnt te overwegen!). Het lijkt wel of iedereen zo snel als mogelijk wil vergeten dat dit toch even groots opgezette als prestigieuze project/onderzoek heeft plaatsgevonden. Wellicht komt dit door de uitkomst, dat zich als volgt kort laat samenvatten: het is erg, maar het had veel erger gekund, dus daarom valt het eigenlijk reuze mee! Met andere woorden: men zal wel iets anders verwacht hebben. Niet een uitkomst die in essentie de ‘aangevlogen route’ als prima bestempelt. En laten we ook wel wezen: 75 procent is tevreden (in meer of mindere mate), 25 procent is dat niet – zo blijkt uit het onderzoek.
Wat betreft mijn inhoudelijke commentaren en kanttekeningen, verwijs ik graag naar een eerder gepubliceerde mening op de website http://www.nobodys-business.com, onder de button meningen (Overheid en Organisatieadvies).

Het onderzoek geeft een scherp beeld van een groot aantal aspecten van de kwaliteit van organisatieadvieswerk. De communicatie vooraf en aan het begin van een adviesopdracht tussen opdrachtgevers en adviseurs is cruciaal voor een bevredigend verloop van de opdracht.
In het bedrijfsleven is dat usance.
Bij de overheid hebben we te maken met aanbestedingen, waarbij het contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer niet op natuurlijke wijze verloopt.
Gelukkig wordt door competitive dialogues te gebruiken, de kwaliteit van de vraag enorm worden verbeterd.
Een open dialoog en een open contact met de markt werkt toch beter.

Toon alle 5 reacties
x
x