Integraal management wordt tot op de dag van vandaag gezien als dé management methodiek om organisatorische veranderprocessen te verwezenlijken. Theoretische verhandelingen en het geloof hierin zijn er in overvloed, maar wordt dit geloof wel in de praktijk beleden?

Bij een veranderproces moet er rekening gehouden worden met:

a. de cultuur van een organisatie
b. de visie van een organisatie
c. de strategie van een organisatie
d. geen van bovenstaande antwoorden zijn juist

Waarschijnlijk vindt u dat er rekening gehouden moet worden met de cultuur én de visie én de strategie van de organisatie. En natuurlijk merkt u nog op dat de lijst niet compleet is. Zo denk ik er ook over, dus tot zover geen nieuws. Zes jaar geleden was ik betrokken bij een Lean-Maunufacturing project in een industriële organisatie.

Doel: arbeidstijdreductie, efficiëntieverbetering en voorraadreductie. Derhalve een veranderproces met een hoog productietechnisch gehalte. Natuurlijk zou dit project organisatiewijd gedragen worden en werden er duidelijke afspraken gemaakt met het managementteam over verantwoordelijkheden, betrokkenheid, communicatie en de organisatie.

De aftrap van het project verliep volgens het boekje; de uitvoering helaas niet. Het resultaat was te voorspellen: één jaar na de aftrap ploeterde een kleine groep productie medewerkers onder leiding van de productieverantwoordelijke voort, echter zonder tastbaar resultaat. Gelukkig is het nog goed gekomen, maar dan wel twee jaar later dan gepland. In dit voorbeeld schuilt de contradictie. In theorie schaart iedere weldenkende manager zich achter de theorie van de integrale aanpak; in de praktijk beschouwt men de integrale aanpak als tijdrovend en gaat men over tot de orde van de dag met als resultaat dat het veranderproces voortijdig afgeblazen wordt, vanwege het uitblijven van de resultaten of de resultaten worden veel later gerealiseerd dan gebudgetteerd. En wie zijn de zondaars? Juist!: De uitvoerders.

Maar hoe kunnen we dit voorkomen? Natuurlijk is de intentie vaak de juiste, echter in de uitvoering schuilt het gevaar. Dit heeft zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve oorzaak. Het “vrijmaken” van werknemers op uitvoerend niveau voor veranderprocessen stuit in de praktijk nogal eens op problemen. Het inhuren van extra krachten voor het uitvoeren van de veranderprocessen is geen optie, immers de “verankering” van de processen wordt alleen gewaarborgd indien de organisatie zélf de veranderingen identificeert en implementeert. Het “veranderen” (lees verbeteren) moet tot de dagelijkse werkzaamheden van deze groep behoren, dus hiervoor moet permanent capaciteit ingeruimd worden. Uiteindelijk genereert dit onder aan de lijn een positief resultaat. Maar ook op midden-management het hoger-management niveau kan de beschikbaarheid van tijd een obstakel vormen. Hier is het tijdelijk inhuren van adviseurs wel een optie, echter het veranderproces zal altijd “gedragen” moeten worden door het management. Het kwaliteitsaspect vormt zo mogelijk een groter obstakel. Het geloof dat het betrekken van de “softe” aspecten, zoals cultuur en communicatie in het veranderproces juist een verkorting van de doorlooptijd oplevert wordt in de praktijk vaak losgelaten. Daarnaast wordt de positionering van het veranderproces in lijn met de operationele strategie en organisatiemissie vaak vergeten of als overbodig beschouwt. Want “wat heeft onze missie nu te maken met de efficiëntieverbetering van de productielijnen?” (......)

Indien de meerwaarde van het resultaat van het veranderproces niet bijdraagt tot het vervullen van de missie van de organisatie, kan het proces als waardeloos worden bestempeld, alle inspanningen des spijt.

Indien het besef van integraal management bij veranderprocessen in een organisatie aanwezig is, rest er voor het succesvol laten verlopen van veranderprocessen één remedie: Managers: Walk your Talk !, oftewel belijd je geloof !

Robert Klomp is senior partner en consultant van het management adviesbureau NextChange