Manager, waar is je aandacht?

Een gemiddelde werkdag uit mijn bestaan als manager. Een mailbox die uitpuilt, een rapportage voor de directie die af moet, een coachgesprek met de financieel manager, een senior medewerker vertelde gisteren niet langer met een collega te kunnen (willen?) samen werken, een afspraak met een belangrijke klant om de plannen voor het komende jaar te concretiseren. Teveel voor deze dag. Welk onderwerp krijgt mijn aandacht?
Door aandacht te geven aan iets of iemand laat je zien dat je het belangrijk, waardevol vindt. Anderen ervaren dat ook zo. Medewerkers weten precies wat hun leidinggevende belangrijk vindt: dat zijn de thema’s die zijn/haar volle aandacht krijgen.

Geen woorden, maar daden
Aandacht geef je als leidinggevende in je handelen. Niet voor niets is het gezegde: actions speak louder than words. Vaak zeggen we dat we ergens aandacht aan zullen of willen geven, maar doen we dat niet. Als ik zeg dat klanten voor ons op de eerste plaats staan, maar in de vergaderingen van ons het management team staan alleen interne onderwerpen op de agenda, dan weet iedereen uit welke hoek de wind waait. Aandacht geven betekent overigens lang niet altijd ‘stevig ingrijpen’. Integendeel: aandacht geven aan iets of iemand begint vaak met goed luisteren naar wat er aan de hand is, wat het issue is.

Mensen of onderwerpen die aandacht krijgen, ontwikkelen zich. Mensen groeien als je ze aandacht geeft, beleidsvoornemens kunnen werkelijkheid worden door aandacht en problemen die aandacht krijgen komen tot uiting. Zo geldt ook dat iets of iemand die geen aandacht krijgt, zich meestal niet ontwikkelt. Dan blijft het onderwerp liggen. Bij kinderen zie je al dat we liever negatieve aandacht hebben dan geen aandacht. Door onze aandacht te richten, dragen we bij aan de ontwikkeling van sommige mensen of onderwerpen. We moeten kiezen.

Bewust zijn
Als leidinggevende gaan we vaak heel onbewust met onze aandacht om. Dat is niet zo gek. Er wordt namelijk van alle kanten een beroep op ons gedaan: memo’s van hoofdkantoor die beantwoordt moeten worden, deadlines die gehaald moeten worden, men wil onze mening of een besluit. We worden geleefd door de waan van de dag, door wat anderen van ons willen, lijkt het. Toch kunnen we ook in het drukke managersbestaan steeds weer kiezen waar we wel of geen aandacht aan geven. Ik zie dat als mijn meest belangrijke management instrument. Als ik er maar bewust mee omga. Daarvoor zijn twee bewegingen nodig: naar binnen en naar buiten.

Naar binnen
In de beweging naar binnen moet ik gevoel krijgen voor de richting die ik op wil. Wat wil ik bereiken, wat vind ik belangrijk & waardevol, waar word ik door bezield? Door deze vragen stemmen we ons af op ons innerlijke kompas dat ons steeds weer de goede richting wijst. Dat kompas is iets anders dan ons to-do lijstje of het jaarplan van de afdeling. Het innerlijk kompas wijst naar een punt ver weg aan de horizon, naar de persoonlijke bijdrage die ik wil leveren: aan onze klanten, aan medewerkers, aan de sameneving als geheel. Die kompaskoers, die aan ons trekt als het magnetische noorden, kan ons richting geven bij alle grote en kleine beslissingen en keuzes die we dagelijks moeten nemen als manager. De plannen en lijstjes zijn –als het goed is- slechts tussenstops. Het vraagt tijd en aandacht –naar binnen toe- kost om je bewust te worden van je innerlijk kompas en erop te varen.

Vervolgens moeten we ons bewust worden waar we nu aandacht aan geven. Welke onderwerpen krijgen in de praktijk mijn (volle) aandacht, in tijd en intensiteit? Welke onderwerpen laat ik buiten beschouwing, vermijd ik? Volg ik mijn innerlijk kompas? Waar moet ik bijsturen, mijn koers wijzigen?

Eén manier is regelmatig terugkijken en jezelf deze vragen te stellen. Iets dat we als drukke leidinggevenden maar weinig doen. Het vraagt moed van een manager om zijn keuzes echt te onderzoeken, omdat we dan onze mooie-woorden-zonder-daden en schijnbewegingen echt onder ogen moeten zien. Dat valt nog niet mee.

De buitenwereld
In de beweging naar buiten is het belangrijk om je bewust te zijn van de buitenwereld. Wat gebeurt er in de wereld om mij heen, welk beroep wordt er op mij gedaan? Daarbij is het innerlijk kompas een onmisbaar instrument. Er gebeurt namelijk oneindig veel in de buitenwereld, allemaal mogelijke aandacht-trekkers. Het innerlijk kompas richt de aandacht op bepaalde windstreken en laat anderen buiten beschouwing. Maar er blijft dan nog steeds een aanzienlijke hoeveelheid onderwerpen over, die allemaal min of meer op koers liggen.

Dan helpt het om je bewust te worden van onderwerpen die qua dynamiek een ‘gevoelige periode ’ hebben. Een medewerker die zijn slechte time-management oplost door veel over te werken en door de geboorte van een zoon in de knel komt. Twee mensen die elkaar wantrouwen en nu samen moeten gaan werken aan een belangrijk project. Een beleidsterrein dat door een nieuwe burgemeester opeens bovenaan de agenda wordt geplaatst.

Onderwerpen of medewerkers in hun gevoelige periode zijn ontvankelijk voor ontwikkeling door aandacht. Als je er zelf geen aandacht aan besteedt, melden ze zich meestal toch wel; maar dan zijn de stellingen al betrokken, waarin de boel weer vast staat. Wanneer je je aandacht en energie richt op onderwerpen in hun gevoelige periode; maak je gebruik van de beweging die toch al gaande is, een opening in de juiste richting. Door gebruik te maken van die opening kost het je minder inspanning en is de kans op resultaat is veel groter.

Dan betekent soms kiezen om af te wijken van een (project)planning, die –uiteraard- geen rekening houdt met gevoelige perioden van mensen en onderwerpen. Maar de toegevoegde waarde van managers ligt volgens mij niet in het nauwgezet halen van de planning (en het verantwoorden van de afwijkingen), maar in het gebruik maken van kansen in de veranderende omgeving om het einddoel dichterbij te brengen. Een goede zeeman durft af te wijken van de uitgestippelde koers als de wind van richting verandert of de stroming anders loopt dan verwacht.

Tot slot
Terwijl ik dit opschrijf heb ik weer het idee dat leiding geven in de kern heel eenvoudig is.
Wees je bewust van je aandacht, richt deze op de mensen en onderwerpen die je in lijn zijn met de richting van je innerlijke kompas en maak daarbij gebruik van de gevoelige perioden van deze onderwerpen. Anders gezegd: stuur met één oog op je kompas en het andere op de wind en het water.

Dat betekent de tijd nemen om je bewust te zijn van je binnen- en de buitenwereld en leren om je aandacht te richten. Stil zijn, luisteren zijn daarbij volgens mij onontbeerlijk. Wat blijft het moeilijk om deze eenvoudige dingen te doen, zeker in een drukke wereld die vraagt om plannen, controle en ‘morgen resultaat’. Maar wanneer je innerlijk kompas is afgestemd op de goede zaak en niet op eigenbelang, kun je er volgens mij vertrouwen dat je op koers blijft en je einddoel haalt. En laat dat resultaat maar voor zichzelf spreken.

Maarten Bremer geeft al meer dan tien jaar leiding aan professionals en adviseert anderen bij hun leidinggevende taak. Op dit moment is hij country director voor ontwikkelings/adviesorganizatie SNV in Albanie.