Channels

Voor de vijfde keer organiseert Lof de Next Role Model verkiezing. Welke man/vrouw met ambities is authentiek, een klankbord binnen de organisatie, doelgericht, initiatiefrijk en altijd op zoek naar kansen om zich te ontwikkelen? Kortom: wie is de leider van de toekomst?

De Lof Next Role Model verkiezing wil lof zwaaien naar mannelijke en vrouwelijke rolmodellen, die vanwege hun persoonlijk leiderschap een inspiratiebron zijn voor werkende ouders. Mannen en vrouwen die succesvol zijn in het combineren van hun ambities op zowel zakelijk vlak als binnen gezin en maatschappij. Rolmodellen zijn zeer belangrijk voor de doorstroom van talent; het is dus essentieel om ze bewust te maken van hun belangrijke functie. En dat is precies wat Lof Next Role Model beoogt.

Wie brengt persoonlijk leiderschap het best tot uiting? Lees verder en maak kennis met achttien inspirerende finalisten en stem hier op het beste paper. Hier volgen de eerste acht papers.

Lees ook:

Loopbaanplanning voor een koning

—————————————————————-

1. Visie op leiderschap in een door crisis veranderende wereld

Voor mij is ‘leiderschap’ pur sang het kunnen volgen van een inspirerend, uitdagend doel. Dat zal voor mij in eerste instantie de organisatie ambitie moeten zijn en daarbij is heel belangrijk dat de leider van de organisatie dit ook leeft. Uit mijn ervaring weet ik namelijk dat ‘leiderschap’ nog vaak vertaald wordt naar ‘streng zijn’ of ‘stoere besluiten nemen’. Ik vind dat een leider, waarbij ik liever het wordt manager gebruik, zelf inspirerend moet zijn voor de omgeving en daarbij concreet en tastbaar uitdagende doelen kan stellen.

De crisis biedt hierbij een fantastische kans om in echt leiderschap te excelleren. Vooral in deze tijd zijn medewerkers op alle niveau’s toch in enige mate onzeker over de toekomst van de eigen performance en de baan zekerheid binnen de organisatie. Inspirerend leiderschap creëert het brood nodige vertrouwen en brengt de positieve energie boven bij allen die betrokken zijn. Dit maakt een organisatie sterker dan ooit of het nu op Board, afdeling of teamniveau is. Met deze aanpak wordt het eigenlijk relatief simpel om in deze tijden van onzekerheid als organisatie te gaan excelleren. Niemand wil in deze onzekere economische tijd werken voor een organisatie die aan het verliezen is, toch?

Toch is leiderschap meer dan alleen het zetten / hebben van een inspirerend doel. Het kan namelijk zo worden geïnterpreteerd dat het hebben van “I had a dream” en dan als groep een “yell” te bedenken genoeg is om vertouwen te krijgen in de organisatie en zo als vanzelf het succes te maken. Ik vind het in “leiderschap” van onmisbaar belang is dat de (in)formele leider over sterke skills / competenties beschikt om het beste uit de mensen te halen. Kortom het hebben van een inspirerende visie / doel creëert betrokkenheid. Toch zal je als ‘leider’ kritisch moeten kijken naar de groep die geïnspireerd is geraakt. Immers mensen kunnen wel willen maar kunnen ze ook het gestelde doel behalen.

Mijn visie is dat een leider ervoor moet zorgen dat iedereen op die plek moet zitten waar deze de grootste toegevoegde waarde heeft. Dit betekent dat de leider de zorgplicht heeft om mensen die ‘willen’ maar ‘niet kunnen’ te helpen ontwikkelen, mits de gap overbrugbaar is. Mensen die wel ‘willen’ maar waarbij de te overbruggen ‘gap te groot’ is zal de leider moeten helpen een passende positie te vinden of in samenspraak tot de conclusie moeten komen dat er geen passende positie beschikbaar is en dat er afscheid genomen zal gaan worden. Mensen die ‘niet willen’ zal duidelijk gemaakt moeten worden dat ‘niet willen’ geen optie is en kort daarop volgend zal de leider van de mensen die blijvend ‘niet willen’ afscheid moeten nemen.

De door de crisis veranderende wereld maakt dat ‘leiderschap’ ook meer dan voorheen betekent dat er gehandeld moet worden om het behalen van de gestelde doelen zeker te stellen. Waar mogelijk in het verleden meer getolereerd kon worden voor wat betreft matig presteren is de lat nu beduidend hoger gelegd en zul je als leider hier consequent mee bezig moeten zijn.

In mijn visie schets ik dus een leiderschap dilemma tussen enerzijds inspiratie creëren en daarmee iedereen enthousiast, energiek en zo dus betrokken te krijgen en anderzijds dat ondanks dat iedereen enthousiast is over de geboden inspiratie er goed gekeken moet worden met welke mensen dit doel bereikt kan gaan worden. Dit zorgt vanzelfsprekend bij een aantal mensen die twijfelen over hun persoonlijke bijdrage (prestatie) onzekerheid is en daarmee afbreuk doet aan de ambitie om voor iedereen een inspirerende visie neer te zetten. Als leider zul je dus dicht op dit proces moeten zitten om waar nodig adequaat hierop te kunnen reageren.

Eerder heb ik geschreven dat ik liever over manager spreek dan over leider. De mix is in mijn ogen het ideaal beeld. De leider die situationeel kan managen of de manager die situationeel kan leiden levert de meeste inspiratie op voor het betrokken team. Ik vind namelijk dat leiderschap ten tijde van crisis bestaat uit het als leider duidelijk kunnen stellen wat het te behalen resultaat is binnen strak gedefinieerde tijdslijnen. Als manager bouw je een team die de organisatie (b.v. afdeling of team) resultaten als persoonlijke resultaten beschouwd (eigenaarschap wordt nadrukkelijk genomen) en zo aan de slag gaat (om de inspirerende doelen te realiseren). Het bijeenhouden van dit team vraagt om leiderschap in de zin van kaders stellen, besluiten nemen, (deel)successen vieren, coaching en mentoring.

Samenvattend
Mijn visie op leiderschap in een door crisis veranderende wereld is dat de leider moet zorgen voor inspirerende doelen. Deze doelen moeten meer dan ambitieus zijn maar toch voldoende haalbaar. Deze inspirerende doelen zullen door een leider op een dusdanige wijze moeten worden verteld in de organisatie dat iedereen zich hierdoor geraakt voelt in hart en ziel. Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers hierdoor hun vertrouwen in organisatie en hun persoonlijke betrokkenheid bij de organisatie herwinnen en (hard) mee gaan werken om de doelen te realiseren en waar mogelijk te overtreffen. Dat is wat leiderschap moet zijn en hoe ik leiding geef.

Auteur: Marco van Katwijk
Bedrijfsnaam: Essent
FunctieToV Manager Betalen

2. ‘Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis’

Ik werk bij Essent bij het bedrijfsonderdeel Service & Sales en mijn functie is Expert Specials. Deze functie voer ik maar gedeeltelijk uit omdat ik voor 40% in de ondernemingsraad zit bij Essent.

De businessunit Service & Sales is de “winkel” van Essent. Hier worden producten aan consumenten en klein-zakelijke verbruikers verkocht, producten samengesteld, partners en distributiekanalen gekozen en promotiecampagnes ontwikkeld. Bij Service & Sales zijn ongeveer 1400 medewerkers werkzaam. Onderdeel van Service & Sales is Operations. Binnen Operations wordt de service verzorgd aan alle klanten die energie afnemen van Essent. In Roermond, waar ik werkzaam ben, wordt service geleverd aan klanten in het Midden- en Kleinbedrijf binnen de businessunit MKB. Hier kunnen zakelijke klanten terecht met vragen over verhuizingen, producten van Essent, rekeningen en betalingen.

Het hoogste besluitvormingsorgaan binnen Essent is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Op grond van de wet is een aantal besluiten van de Raad van Bestuur onderworpen aan goedkeuring door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Ook wordt jaarlijks de strategie van de onderneming besproken in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders en behoeven belangrijke veranderingen daarin haar goedkeuring. De Management teams binnen Essent zijn onder andere verantwoordelijk voor de strategische personeelsplanning, het ziekteverzuimbeleid, en het beloningsbeleid.

Als afgevaardigde vanuit het bedrijfsonderdeel Service & Sales maak ik deel uit van de OR Service & Sales. Tevens ben ik verantwoordelijk voor een gedegen terugkoppeling aan de onderdelen vanuit waar ik afgevaardigd ben via de OR. Verantwoordelijk voor een divisie overstijgende blik en actieve rol binnen de OR. Het nemen van initiatieven, en discussie voeren op strategisch niveau. In staat zijn om projectmatig te werken als lid dan wel voorzitter van projectgroepen, en actief deel uitmaken van commissies en werkgroepen. Formeel overleg voeren met o.a. (leden van) de Raad van Bestuur, divisie- en stafdirecteuren. Zakelijke onderhandelingstrajecten voeren met betrekking tot diverse onderwerpen. Formeel en informeel overleg in diverse talen en met onderscheidende culturen. In de hoedanigheid van OR lid kom ik met veel meer aspecten van onze organisatie in aanraking dan in mijn contractuele functie. Hierdoor heb ik binnen de OR meer juridische raakvlakken dan in mijn reguliere functie.

Eenmaal in de twee weken hebben we een overleg vergadering met de bestuurder. In de overlegvergadering geeft hij een overzicht van de prestaties van elk bedrijfsonderdeel binnen Essent. Ook neemt hij met ons de adviesaanvragen door waarvoor een adviesplicht bestaat. Voorbeelden hiervan zijn het ziekteverzuimprotocol en het beoordelingsinstrument, beide zaken zijn in samenspraak met de OR opgesteld. Indien deze protocollen door de werkgever niet op de juiste manier worden ingebed in de organisatie dan zijn wij er om de bestuurder hierop aan te spreken. Ook geeft een overlegvergadering mij vaker de kans en gelegenheid om informatie te vragen over bijvoorbeeld op dit moment de ophanden zijnde reorganisatie. Enkele taken in mijn OR functie zijn onder andere: leren om op een efficiënte wijze doelen en prioriteiten te bepalen. Proberen om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen. Kansen signaleren en ernaar handelen. Voorts selecteer ik zelfstandig, volledig en efficiënt informatiebronnen over relevante ontwikkelingen in de OR/WOR. Mijn functie binnen de OR zie ik als een uitdagend leiderschapstraject vanwege de uitdaging van bijvoorbeeld een adviestraject en de standpunten die wij ieder hierin innemen. Ook hier speelt de crisis een rol en worden er regelmatig discussies gevoerd over op handen zijnde reorganisaties of over payroll constructies.

Door mijn OR lidmaatschap heb ik meer inzicht gekregen en ervaring kunnen opdoen met de juridische aspecten binnen onze organisatie. Dit inzicht kan ik vervolgens weer goed gebruiken om af te kunnen studeren aan de Universiteit in Maastricht met als specialisaties Arbeidsrecht & Ondernemingsrecht. Het profijt dat ik van mijn studie heb, is een stimulans bij mijn dagelijkse werkzaamheden. Mijn collega’s kan ik doeltreffender van informatie voorzien als zij met juridische vragen bij me komen. Ook aan mijn OR lidmaatschap heb ik wat dat betreft veel te danken maar andersom geldt dat ik opgedane kennis en vaardigheden uit de opleiding weer kan toepassen binnen de OR.

Ik heb de afgelopen jaren geleerd om mijzelf steeds een persoonlijk leerdoel voor ogen te houden, namelijk een betere professional in mijn werk te worden. Ik heb mij afgevraagd hoe ik me positioneer als beroepsbeoefenaar, hoe ik mijzelf presenteer en in welke mate ik serieus word genomen. Ik heb dit steeds aan de objectieve normregels getoetst en indien nodig, de regels wat soepeler toegepast om zo een win – win situatie te bereiken.

Auteur: Carina Uittenbogaard
Bedrijfsnaam:  Essent
Functie: Expert MKB Specials

3. Wat maakt dat je doet wat je doet en waartoe leidt dat?

Ik geloof in de kracht van het collectief. Als je de juiste mensen met de juiste, oprechte passie bij elkaar kan zetten, kun je volgens mij de mooiste resultaten neer zetten. Bij dat collectief horen niet alleen mijn collega’s, maar ook klanten. Je gaat een relatie met elkaar aan om samen naar een volgend level te werken.

Hoofdingrediënt is natuurlijk plezier, drive, en waar komt dat bij mij vandaan: Ik wil graag goed doen. Niet in de schijnwerpers, niet om iets “goed te doen”, maar vooral om zinvol te zijn in wat ik doe. Ik wil graag een bijdrage leveren aan iemands vraagstuk of droom.

Hoe? Door diegene te laten zien wat de mogelijkheden zijn. Een “horizon en verder” schetsen. Mensen inspireren. Ik doe dit altijd samen door een collectief te vormen, een relatie aan te gaan met collega’s en klanten. Om vervolgens te beginnen met luisteren. Het mooie aan mensen met een opdracht of vraagstuk, is dat ze vaak wel weten wat ze willen, maar het niet zien. Een soort weten dat je naar Parijs wilt, maar de wegen niet ziet. Ik denk dat ik door te luisteren, met oprechte interesse, en de verbinding aan te gaan, de mensen kan laten zien waar ze heen kunnen. En dat je naar Parijs dan niet perse over die ene weg hoeft.

Laten we samen de lat hoog leggen, de uitdaging aan gaan. En zo samen zorgen voor inspiratie en creativiteit.Alles mag en alles kan, maar laten we wel open naar elkaar zijn. Niet achteraf, maar open op het moment. Niets is vervelender en van grotere invloed op het plezier (van het collectief) dan wanneer er dingen weggeslikt worden in stilte. Een Nee is soms constructiever dan een Ja, kritiek is een roep om “het kan beter”. Een uitdaging om samen verder te zoeken en vinden. Samen de stap extra te maken naar een mooier resultaat.

De stap extra betekent voor mij ook  dat ik niet geloof in een baan van maandag t/m vrijdag, van 9 tot 5. Die stap extra gaat over elkaar (je collega’s, klanten, vrienden en familie) verder willen helpen, ook als dat een keer op een zaterdag of zondag is. Die stap extra is er zijn voor mijn gezin als ik voel dat dat nodig is. Een stap zetten is beweging dynamiek. Tussen werk en gezin, tussen gezin en werk.Zolang je open bent over wat je doet, waar je mee bezig bent, waarin je gelooft en waarom je je dingen doet, weten mensen wat ze aan je hebben.

Auteur: Jorick Heijerman
BedrijfsnaamHemels van der Hart
Functie: Art Director

4. Wat maakt dat je doet wat je doet en waartoe leidt dat?

Een vraag die veel in zich heeft. Sommigen onder ons staan er eigenlijk nooit bij stil en doen gewoon dag in dag uit hun ding, ze vinden het eigenlijk allemaal wel best hoe het loopt. Gelukkig staan een hoop anderen wel regelmatig stil bij deze vraag. Daartoe reken ik mezelf ook.

Deze verkiezing is een mooi middel om weer eens stil te staan bij de manier waarop ik mijn carrièrepad vormgeef en wat ik belangrijk vind in leiderschap. Voor de mensen in mijn team en zeker ook voor mezelf, zowel werkend als privé. Welke overtuigingen zitten er achter de manier waarop ik mijn functie invul, de manier waarop ik mijn werk doe en waarop ik mijn stappen voorwaarts zet?

Ik vertel mijn persoonlijke verhaal graag aan de hand van 7 voor mij belangrijke thema’s, thema’s die voor mij een leidraad zijn op mijn pad en die maken dat ik me kan vasthouden aan de dingen die ik belangrijk vind.

  1. Vol zin aan het werk
    De nummer 1 voorwaarde voor mij om in je werk jezelf te kunnen zijn en je te ontwikkelen is dat het werk leuk is en zin geeft en heeft. Alleen werken om je privéleven mogelijk te maken is lang niet voldoende. Vanaf het eerste moment dat ik Hemels van der Hart binnenstapte viel alles meteen op zijn plek. En dat is ruim 10 jaar later nog steeds zo: interessante vraagstukken om aan bij te dragen, leuke collega’s om de klus mee te klaren, klanten waarmee we samen een bijdrage leveren aan de maatschappij én een fantastische werkomgeving.
  2. Open het gesprek voeren
    De kunst van goed leiderschap is om kritiek niet persoonlijk aan te trekken, maar het vermogen te hebben om te zien hoe je door kritische feedback een beter resultaat kunt neerzetten. Mijn ervaring is dat niemand er beter van wordt als we ergens om heen draaien. Dus ik probeer onze klanten vooral niet te paaien met mooie praatjes, maar altijd oprecht en open het gesprek te voeren. Ook als het even wat lastiger wordt. Deze open houding probeer ik op anderen ook over te brengen.
  3. Thuis en op het werk hetzelfde mens
    Waarom zou je in je prive-tijd anders acteren dan op je werk? Hoe authentieker je bent en hoe meer je bij jezelf blijft, hoe meer mensen zich kunnen identificeren met je en hoe meer overtuigingskracht je daardoor hebt. Je goed voelen op je werk, maakt dat je je thuis ook goed voelt en andersom.
  4. Je doet het niet alleen
    Hulp inroepen is altijd goed. Als je vastloopt hoef je het niet zelf op te lossen maar doe je dat samen met anderen. Ik weet me altijd gesteund. Voor mij is het als leider ook belangrijk dat mensen zich veilig voelen en met dingen komen, ze durven te bespreken. Niet de schijn ophouden, daar wordt niemand beter van.
  5. Anderen op het podium laten staan
    Voor mij is de eigen individuele prestatie niet het meest belangrijk. Maar vooral de prestatie die ook een ander kan neerzetten dankzij mijn bijdrage. Ik hoef niet zelf zichtbaar met de eer te strijken. Ik heb de overtuiging dat de beste leiders degenen zijn die oog hebben voor hun omgeving. Degenen die hun ondergeschikten afsnauwen en over ruggen van anderen willen scoren komen een eindje maar zullen nooit echt de top bereiken. Ik ben ervan overtuigd dat daar meer compassie voor nodig is, ik sta dicht bij mezelf en wil het beste in anderen zien en aanspreken op een sympathieke manier.
  6. Er is altijd meer
    Ik vraag veel van mezelf en daardoor ook van de mensen om me heen. De lat ligt hoog, maar niet te hoog. Als ik bijvoorbeeld iets al een aantal keer heb gedaan, is het tijd voor een stapje extra. En ik heb er een hekel aan om iets af te raffelen wat gewoon beter had gekund. Natuurlijk moet je altijd reëel bekijken wat je binnen de gestelde tijd en randvoorwaarden kan doen, maar daarbinnen zoek ik graag de grenzen op en stimuleer anderen om er ook het beste uit te halen. Daardoor ben ik denk ik ‘streng en kritisch’, maar wel redelijk, met oog voor ontwikkeling.
  7. Ken en overwin jezelf
    Tijdens je loopbaan heb je op verschillende momenten verschillende vaardigheden nodig die je gaandeweg ontwikkelt. Mijn visie is dat, elke keer als je een belangrijke stap zet in je eigen ontwikkeling, je weer even met je eigen gedrag en gewoontes geconfronteerd wordt. Op het moment dat je begrijpt waarom je doet wat je doet, en dat kunt benoemen en een plek kunt geven, kun je bewust de volgende stap zetten.

Zo heb ik geleerd dat het verbinden van mensen en aanbrengen van grenzen en kaders iets is dat ik toe te voegen heb. In persoonlijke contacten waarde toevoegen, mensen tot inzicht brengen. Maar het duurde even voordat ik zover was dat ik deze kwaliteit van mezelf kan en mag gebruiken in zakelijke situaties. Nu zie ik duidelijk wat dit oplevert en kan ik het steeds makkelijker en beter inzetten.

Toen ik net begon met werken had ik deze thema’s natuurlijk nog niet zo mooi op een rijtje. Ze zaten ergens in mijn onderbewuste maar ik kon ze aanspreken omdat ik nooit tevreden ben met ‘gewoon doen wat je moet doen’. Ik zoek altijd naar het volgende stapje, de volgende professionele uitdaging. En ik ben ervan overtuigd dat je bij elke ontwikkelstap die je zet ook een stukje van jezelf beter leert kennen. Je kunt steeds beter in je rol groeien door in je eigen kracht te staan. Alleen als dat lukt kan je ook een goed voorbeeld voor anderen zijn en kan je voor jezelf en de mensen om je heen een echt verschil maken. Alleen dan kan je samen met anderen elke keer weer het kwartje laten vallen en mooie resultaten boeken.

AuteurSandra van Son
Bedrijfsnaam: Hemels van der Hart
Functie: Strategy Director

5. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

De titel suggereert een tegenstelling tussen onze gezamenlijke ambities in organisaties en de realiteit van de gevolgen van de crisis voor ons bedrijfsleven. Ik ben van mening dat die tegenstelling er niet is. Ten eerste moeten we onze ambities wel aanpassen aan de nieuwe realiteit. Dat heeft gevolgen voor onze gezamenlijke richting, doelstellingen en resultaten, die moeten ambitieus zijn, maar nog wel haalbaar. In mijn eigen afdeling hebben we, samen met ons managementteam, haalbare doelen geformuleerd. Sommige zijn nog wel “big and heary” maar dat geeft ook nieuwe energie.

Een mooi voorbeeld hiervan was vorig jaar om alle processen voor 99% binnen doorlooptijd te krijgen en die doelstelling is met veel inspanning gerealiseerd en gevierd. Voor wat betreft de gezamenlijke richting is er in de Financiële dienstverlening ook veel veranderd. De klant staat nu, meer dan voorheen centraal en kostenbeheersing is voor alle spelers een belangrijk gegeven geworden. De klant moet dit gaan merken en de eerste tekenen daarvan zien we in een verbeterde Netto Promotor Score (NPS). Wat mij betreft gaat het nog niet snel genoeg, maar we zijn wel op de goede weg.

Ten tweede zie ik in tijden van crisis ook meer kansen voor leiderschap dan in goede tijden. Leiding geven als alles vanzelf gaat, daagt de leider en de medewerkers niet echt uit. Nu echter worden we aangesproken op eigenschappen zoals, daadkracht, inlevingsvermogen, creativiteit, omgaan met schaarste, communicatievaardigheden en executiekracht. Een uitgelezen kans om leiderschap te tonen en om in contact te blijven met jezelf, je klanten, je medewerkers en je omgeving. De ambities hoeven daar niet onder te leiden, maar moeten wel passend worden gemaakt. Mijn ervaring is dat deze schaarste en de crisis ons creatief kan maken en dat we er dus beter en sterker uit gaan komen.

Fijn is het te ervaren in mijn organisatie dat alle echelons, meer dan voorheen, alignement bereiken in hun aanpak. Dat begint bij een inspirerende leider aan de top en heldere gezamenlijke kaders. We leven in een scenario dat vijf jaar geleden als zeer onwaarschijnlijk terzijde zou zijn geschoven. De mate van onzekerheid is enorm toegenomen. De euro is in gevaar en de financiële wereld in onbalans. De klant is kritisch en voorzichtig. De onzekerheid werkt door bij de leiders, maar zeker ook bij de doorsnee medewerkers. Voor mij betekent dat, nog meer dan voorheen, met elkaar in gesprek blijven over de onzekerheden. Daarnaast focus ik bij mijn medewerkers op brede inzetbaarheid en ontwikkeling. Hierdoor bereik ik twee gewenste doelen een beter functionerend team en medewerkers die employabel zijn.

Voor de toekomst zou ik nog graag zien dat we verduurzamen. Ik zou daar graag een leidende rol bij spelen in mijn organisatie. Ik ben gedreven en ik wil graag bijdragen aan iets dat groter is dan mijzelf. Vanuit passie en bevlogenheid mijn omgeving hiervoor in beweging krijgen en motiveren is mijn doel. Duurzaamheid in de meest brede zin van het woord dan. Duurzaam omgaan met onze planeet en haar beperkte grondstoffen. Duurzaam omgaan met de derde wereld landen en zoeken naar mogelijkheden om samen te werken aan een betere wereld. Mooie voorbeelden daarvan zie ik al in mijn organisatie en daar ben ik trots op. We creëren door giften van medewerkers en van onze eigen organisatie de mogelijkheid voor een groot aantal kinderen in de derde wereld om onderwijs te volgen. In Nederland dragen we bij aan veel projecten in buurten en op scholen. Vanuit mijn team geven twee medewerkers af en toe les op een ROC met als thema: Omgaan met geld. Ik zie dat alle betrokkenen hier beter van worden. Nu nog verder doorpakken met het verduurzamen van onze producten en diensten.

Tot slot zie ik dus veel kansen in de crisis. Het zou mooi zijn als de politiek dit ook zou oppakken. De eerste signalen zijn er. Toch een gelegenheidsmeerderheid na twee dagen! Voor leiders in publieke en het bedrijfsleven dus een uitgelezen tijd om al hun talenten in te zetten voor een betere wereld, een aantrekkelijke leefomgeving, mooie organisaties met betrokken medewerkers en tevreden klanten.

Auteur: Johan Vroegindeweij
Bedrijfsnaam: ING

Functie Manager Control Beleggen

 6. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

Welk leiderschap hebben we nodig in tijden van crisis? En hebben we ambitie nodig of is het een kwestie van stilzitten en overleven? Binnen de financiële dienstverlening is dit de afgelopen jaren een lastige vraag geweest. Onder druk van de publieke opinie is het voor veel bedrijven in deze sector vooral een kwestie geweest van het huis op orde krijgen. Ruimte voor nieuwe ambities is er nauwelijks geweest. Toch geloof ik persoonlijk dat juist in tijden van crisis het belangrijk is om ambities te hebben en deze realiseren.

Het zijn juist de nieuwe ambities die zorgen voor een echte verandering van een bedrijfscultuur. En die cultuurverandering is nodig om sterker uit deze crisis naar boven te komen. Is zelfs noodzakelijk om te voorkomen dat we niet nogmaals in een zelfde soort situatie belanden. Er sterker uitkomen vereist dat je als bedrijf kritisch naar je zelf kunt kijken, oud gedrag los laat en stap voor stap werkt aan het realiseren van nieuwe ambities. En hier hoort natuurlijk ook de nieuwe realiteit bij met al haar beperkingen. Het vereist gedegen leiderschap om hier de goede keuzes in te maken.

Voor een bedrijf als ING betekent dit dat we moeten definiëren hoe onze nieuwe toekomst er uit gaat zien. De banken van de toekomst zijn volgens mijn persoonlijke visie die banken die er in slagen om een unieke combinatie te vinden van de behoudendheid en betrouwbaarheid die we verwachten van een bank maar daaraan toevoegen een uniek innovatief vermogen dat zorgt dat we vernieuwen en klanten verrassen. Die een bank neerzetten waar je bij wilt bankieren omdat het vertrouwd voelt, omdat je goed geholpen wordt, omdat jouw belangen voorop staan. Maar ook omdat je een emotionele binding hebt met deze bank. Omdat ze je weten te verassen door nieuwe manieren van bankieren, doordat ze daadwerkelijk begrijpen wat je nodig hebt nog voordat jij wist dat dit je leven beter of makkelijker ging maken. Doordat ze de aandacht weten te trekken op een positieve manier. Doordat ze een bijdrage leveren aan de maatschappij waar jij onderdeel van bent. Omdat ze daarin keuzes maken die je begrijpt. Keuzes die je zelf ook had gemaakt. Omdat ze ergens voor staan. Voor een maatschappij waarin betrokkenheid en leiderschap hand in hand gaan.

Om dit te realiseren zou ik een aantal onderwerpen hoog op onze agenda willen zetten. Ten eerste moeten we meer gaan sturen op ons innovatieve vermogen. Het is niet meer of traditioneel of innovatief maar het is een unieke combinatie. Deze vraagt om andere leiderschapscompetenties. Het vraagt om lef om voorop te lopen. Het vraagt om nieuwsgierigheid naar nieuwe ontwikkelingen. Het vraagt om slimme keuzes maken. We moeten snappen waar we controle nodig hebben en waar we moeten loslaten zodat innovatie voldoende kans krijgt. Om dit te kunnen hebben we gedurfd leiderschap nodig.

Als het de ambitie van ING is om anders te opereren, ander gedrag te vertonen, een innovatievere bank te zijn, hebben we ook ander leiderschap nodig. Het gedrag wat ons in de crisis bracht is niet het gedrag dat ons uit de crisis gaat halen. In de praktijk heb ik echter om me heen gezien dat juist in tijden van crisis het eigen gedrag versterkt wordt. Leiders zoeken in tijden van onzekerheid bevestiging om zich heen. Dit vertaalt zich dan vaak in het zoeken naar leiders die hetzelfde zijn. Maar het is juist de frisse blik die zorgt dat we andere keuzes gaan maken. Het is de afwijkende visie die zorgt voor andere gesprekken. Het is de andere achtergrond die zorgt voor alternatieven waar we nog niet aan gedacht hadden.

Diversiteit is voor mij dan ook het tweede punt dat veel hoger op onze agenda moet gaan staan. Het zou zelfs onderdeel van onze strategie moeten zijn. We moeten zelf midden in de maatschappij gaan staan om echt te begrijpen wat deze van ons vraagt. Onze directie moet een afspiegeling zijn van onze maatschappij. Om aan te voelen wat er speelt en waar mensen belang aan hechten. De tijd dat de bank bestond uit een elitaire groep bankiers is voorbij. Hoewel de afgelopen jaren diversiteit op de agenda van veel financiële dienstverleners heeft gestaan heeft dit nog niet de resultaten opgeleverd die het had kunnen opleveren. Volgens mij wordt dit vooral veroorzaakt doordat er nog niet voldoende belang wordt gehecht aan dit onderwerp. Als het daadwerkelijk wordt gezien als een van de pijlers om onze doelen te bereiken zullen we deze stap wel gaan maken. Er is voldoende talent en ambitie aanwezig. Het is echter pas zichtbaar op het moment dat je hier ook daadwerkelijk voor open staat. De realiteit die ik om me heen zie is dat we voldoende talent hebben. Binnen ING zijn er voldoende ambitieuze vrouwen en mannen met een diverse achtergrond. Deze dragen ING een warm hart toe en willen oprecht hun bijdrage leveren. Op de universiteiten is het talent dat nu afstudeert vooral van een zeer diverse achtergrond. Laten we nu eens echt doorpakken en gebruik maken van dit talent. Het zou het werken bij ING nog leuker maken.

Op dit moment zie ik dat onze top dit wel herkent en dat men oprecht zoekt naar andere manieren om verder te gaan. Er is veel aandacht voor nieuwe leiderschapscompetenties en er wordt anders gestuurd op onze resultaten. Het belang van onze klanten is veel meer centraal gaan staan. Maar in een school van vissen die allemaal hetzelfde zijn en naar rechts zwemmen is het lastig om te beoordelen of een andere richting niet beter zou zijn. Diversiteit in keuzes en mensen werkt alleen als er voldoende diversiteit aanwezig is. Het benoemen van meer vrouwen op directie niveau of een vrouw in de Raad van Bestuur zou een goed begin zijn maar het is nog niet voldoende om echt anders te opereren. Een beperkt aantal vrouwen zorgt nog niet voor echte veranderingen. Daar is voldoende massa voor nodig.

Als derde en laatste punt moeten we meer sturen op lange termijn resultaten. Als we teveel kijken naar het directe effect van de stappen die we nemen dan missen we dat grote veranderingen soms meer tijd nodig hebben. Dat het daadwerkelijk veranderen soms gepaard gaat met beslissingen die niet direct een kwantificeerbaar financieel resultaat hebben. We moeten de korte termijn financiële sturing niet het zwaarste laten wegen. Alles terugbrengen tot harde cijfers werkt niet. Een goed voorbeeld hiervan is het nieuwe verdienmodel van veel van de nieuwe bedrijven van deze tijd. Ook het verdienmodel van een bank zal gaan veranderen. Door de toegenomen transparantie is klantenbinding veel belangrijker geworden. Het inspelen op deze emoties heeft te maken met factoren die lastig kwantificeerbaar zijn. Dit vergt dat we investeringen gaan doen waarvan momenteel nog niet direct aantoonbaar is dat dit geld gaat opleveren. Een goed voorbeeld hiervan is het gebruik van Facebook. Dat ING Nederland nu de eerste stappen op Facebook zet is een belangrijke stap voorwaarts.

Het leiding geven aan een bank is niet eenvoudig in deze tijd. Ik heb dan ook absoluut respect voor onze directies. En ik heb ook gezien dat er de afgelopen jaren veel veranderd is. Toch zou ik ze willen uitdagen om nog meer uit hun comfort zone te komen en daadwerkelijke veranderingen te realiseren. Het vergt lef om deze stappen te nemen. De druk van onze aandeelhouders en de maatschappij om behoudend en gecontroleerd te werken is groot. Het belangrijkste om de door mij geschetste verandering in gang te zetten is het hebben van een heldere visie van een nieuwe bank, een ander soort bank, de bank die we over een aantal jaren willen zijn. En een rotsvast geloof dat we deze gaan realiseren. Als we dit hebben vinden er daadwerkelijk andere gesprekken plaats. En andere gesprekken leiden tot andere keuzes.

AuteurMarry Meulemans -Klaver
Bedrijfsnaam: ING
Functie: Manager Service Delivery Center DWH&BI

7. De verloren generatie als bruggenbouwers: van het verleden naar de toekomst!

“Ik heb me laten overhalen.” Het begon met één mailtje: “Jij hebt visie!” Ik mailde redelijke naïef terug: “Wat lief van je, ik neem het in overweging.” Daarna stond ze aan mijn bureau. Meerdere keren. En op vrijdagmiddag, zonder een bezinningsmoment, vulde ik het profiel in. Niet omdat ik zo overtuigd ben van mezelf, maar simpelweg omdat ik haar wilde helpen. Dit kon immers eindigen in een kleine persoonlijke crisis. Stel je voor dat ze niemand kon overtuigen om mee te doen?

Ik zag een gelijkenis met de beelden van een zwaar teleurgestelde Rutte. Wekenlang met lotgenoten verblijven in ‘t Catshuis en dan, net toen hij dacht dat hij het voor elkaar had, trekt een ‘onbetrouwbare’ partner de stekker uit de coalitie. Was Ruttes ambitievermogen te hoog geweest waardoor hij de realiteit uit het oog is verloren? En wat zegt dit over zijn leiderschap? Was het inderdaad de hoogmoed voor de val die hem parten speelde? Of mist hij gewoonweg één van de 13 gedragskenmerken van een betrouwbare leider*?

Mark Rutte is als veertiger een telg van de ‘verloren generatie’*1. Het beeld op tv laat een individualistisch persoon met bindingsangst zien. Onder andere ingegeven door het ontbreken van een trouwring aan zijn vinger. Heeft hij als rasechte rechtse VVD’er te weinig sociaal gevoel dat zijn CDA-collega Jan Kees de Jager wel heeft? Jan Kees de Jager wist in twee dagen voor elkaar te krijgen wat Rutte in zeven weken niet lukte: een financiële uitkomst voor Nederland uit de crisis. Door een brug te bouwen tussen vijf partijen en een verdrag af te sluiten.

Op het juiste moment stapte De Jager uit de schaduw van Rutte, pakte zijn moment en zorgde voor een resultaat wat de geschiedenisboekjes ingaat als ‘een teken van leiderschap’. Vanuit zijn overtuiging “Als de nood echt aan de man is, weten we elkaar echt te vinden”*2. Als homo van een christelijke partij heeft Jan Kees de Jager eerder bewezen op het juiste moment uit de kast te kunnen komen en nu weet hij weer op het cruciale moment de spotlights op zich te richten. Toch kiest hij als professional van Financiën niet voor het hiërarchische leiderschap dat hem aangeboden wordt in de vorm van partijleiderschap voor de Tweede Kamerverkiezingen van 2012.

Mathieu Weggeman heeft deze daad mooi verwoord door aan te geven dat “echte professionals van hun vak houden. Ze doen liever iets goed dan fout.”*3 In mijn eigen werkomgeving bij het Kadaster zie ik de worsteling van de veertigers van de verloren generatie dagelijks om me heen. Vooral de vrouwelijke professionals slagen er lang niet altijd in om vanuit hun persoonlijke leiderschapsstijl te excelleren en op het juiste moment in de spotlights te stappen. De grenzen die zij vaak intern ervaren, zitten niet verankerd in de grenzen die door het management worden meegegeven, maar zijn de grenzen die zij zichzelf opleggen: “Zij hebben al een beeld van mij gevormd en daarom red ik het niet.” *4

Mijn persoonlijke overtuiging is dat de uitdaging van persoonlijk leiderschap, die uitdaging is die de veertigers op dat moment voelen. Zoals het gevoel van twijfel persoonlijke ontwikkeling lam legt. Deze bepaalt volledig het realiteitsbesef in het crisismoment waar zij zich op dat moment in bevinden. De woorden van Mahatma Gandhi illustreren dit met: “Wantrouwen is een teken van zwakte”*5.  En de woorden van de Dalai Lama versterken dit met: “Happiness is not something ready made. It comes from your own actions.”*6

De veertigers zijn bevreesd voor de crisis die zij zelf in stand houden. Negatieve ervaringen of onbegrepen voorbeelden uit hun omgeving versterken die terughoudendheid. Bijvoorbeeld het invliegen van externen die het woord verkondigen dat intern al eerder heeft geklonken maar door het ontbreken aan ‘strategisch luisteren’*7 bij een deel van het management als holle klanken in de organisatie klinken. Daarbij speelt dat het beeld over de medewerker die de verandering niet wil, ook het beeld vormde over de veertigers die timide in de schaduw blijven staan. De verloren generatie, die wel wil, maar die in haar beleving onvoldoende aandacht krijgt. Het gaat hier om een wisselwerking tussen het ontwikkelen van het strategisch luisteren “dat als professie door het management kan worden aangeleerd”*7 en het ontwikkelen van het persoonlijk leiderschap bij deze professionals.

Met als resultaat een fundament voor een brug tussen de y generatie en de babyboomers. De brug tussen generaties die als een van de grootste uitdagingen voor de Kadaster organisatie geldt. Geef dus niet alleen aandacht aan het midden management door het ontwikkelen van ‘coachend/mensgericht leiderschap’, maar richt je aandacht ook op de professionals die samenwerking tot stand brengen en daarmee direct bijdragen aan de gewenste kennisdeling en vernieuwing. De jonge honden van “Jong Kadaster”*8 hebben immers buddy’s nodig die het contact versterken met de babyboomers die binnen een aantal jaren de organisatie verlaten. Een buddy zoals Jan Kees de Jager was bij het verenigen van de partijen.

Mijn collega wist mij te raken toen ze mij vroeg mezelf op te geven. Zij creëerde heel even voor mij het juiste moment om deze stap te zetten. Ze verbond mij aan mijn magische woord ‘visie’ dat krachtig in mij bleef zingen als “Rolling in the deep” van Adele*9. “There´s a fire starting in my heart. Reaching a fever pitch and it´s bringing me out the dark. Finally, I can see it crystal clear. Go ahead and sell me out and I´ll lay your ship bare. See how I leave, with every piece of it. Don’t underestimate the things that I will do.”

Bronvermelding:
* = www.coveylink.com
*1 = http://www.hi-re.nl/2010/03/29/de-verloren-generatie/
*2 = Telegraaf, 28 april 2012
*3 = Mathieu Weggemans: www.youtube.com/watch?v=e7QbR1rcJgs
*4 = citaat anonieme Kadaster medewerker
*5 = Wijsheden Gandhi1: http://home.hccnet.nl/fam.keijzers/Gezegden/Wijsheden3.html
*6 = http://www.greatest-quotations.com/search.asp?auteur=Dalai+Lama
*7 = You Tube, 7 december 2009, Tom Peters, ‘listening’: www.youtube.com/watch?v=IwB7NAvKPeo
*8 = jongerenvereniging Kadaster: http://www.werkenbijhetkadaster.nl/n/59/Jong-Kadaster.html
*9 = http://www.songteksten.nl/songteksten/356778/adele/rolling-in-the-deep.htm

Auteur: Carla Mulder

Bedrijfsnaam: Kadaster
Functie: Senior communicatieadviseur

 8. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie en realiteit in tijden van crisis.

Crisis, crisis… Daar hebben we het veel over met z’n allen en dan bedoelen we over het algemeen een economische crisis waarin de conjunctuur verandert van een hoog- in een laagconjunctuur. Ik zou willen ingaan op leiderschap en het belang ervan in een periode van transitie. Want ik beschouw wat we vaak crisis noemen als een overgangsfase waarin maatschappijen en organisaties zich zullen gaan hervormen om ook in de toekomst een rol van betekenis te kunnen spelen. Deze overgang en de rol van leiderschap erin wil ik beschrijven vanuit de organisatie waar ik deel van uitmaak het Kadaster.

Een uitvoeringsorganisatie met een aantal wettelijke taken en de ruimte om vanuit zijn wettelijke kader activiteiten te ontplooien die waarde toevoegen aan de Nederlandse maatschappij.  Het Kadaster is een organisatie waar ongeveer 2000 mensen werken, waarvan zo’n 25% vrouwen. De gemiddelde Kadastermedewerker is 50 jaar en werkt 28 jaar bij de organisatie. Het Kadaster wordt gekenmerkt door een enorm vakmanschap en gerichtheid op kwaliteit en betrouwbaarheid. Vanuit zijn ambitie ”de leverancier te zijn van vastgoed en geo-informatie en toonaangevend in Europa”, wil het Kadaster zich doorontwikkelen tot een compact kennis- en expertisecentrum. We willen ons werkveld in de vastgoed- en GEOketens verbreden en maken daarbij steeds vaker onderdeel uit van samenwerkingsverbanden we hebben te maken met nieuwe afzetkanalen en steeds sneller veranderende klantwensen, waarbij we meer en meer drijven op informatietechnologie. Deze ontwikkeling willen we realiseren in een dynamische omgeving die vraagt om alertheid en eigenaarschap van medewerkers. Het doet een beroep op het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor je rol en bewustzijn van je toegevoegde waarde in onze processen.

In de afgelopen tientallen jaren heeft het Kadaster geïnvesteerd in operational excellence van zijn processen in het leveren van betrouwbare kwaliteitsproducten en diensten tegen lage kosten. Met als resultaat een grote groep tevreden klanten. Dat zullen we ook gewoon blijven doen, vanuit onze kracht en wettelijke verantwoordelijkheid. En daar waar we dat doen zal er resultaatgericht gemanaged worden. Met leiders die oog hebben voor mens en resultaat in een deel van onze organisatie waar deze twee in balans moeten zijn.

De grootste transitie met impact op het gevraagde leiderschap zullen wij echter doormaken bij afdelingen waar kenniswerkers intern en extern samenwerken aan unieke toegevoegde waardediensten met als basis de Kadaster data. Waar data zó verrijkt worden (door ze slim te integreren met andere Kadaster data of gegevens die via externe partners beschikbaar worden gesteld) dat ze van maximaal toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij. Deze manier van (samen)werken binnen het Kadaster vereist het behouden en aantrekken van de juiste kenniswerkers en een meer organische, wendbare manier van organiseren dan we gewend zijn.

De hoogopgeleide kenniswerkers die we hiervoor nodig hebben vragen om ruimte en erkenning van hun professionele autonomie. Bovendien wil deze groep in de gelegenheid zijn om intensief samen te werken met andere professionals. Zij gedijen bij flexibele structuren en verwachten van hun leidinggevende heldere kaders en duidelijke outputdoelen. Zij excelleren wanneer ze ruimte en vertrouwen krijgen van een leider die ze kan inspireren door een voorbeeld te zijn met de wijze waarop hij anderen benadert en betrekt. Voor het Kadaster geldt dat zijn ambitie leidend is voor de keuzes die worden gemaakt. Zijn ambitie is leidend, maar zijn wettelijke taak is het fundament en zeer nadrukkelijk de realiteit en identiteit van waaruit wordt vertrokken. Het bewustzijn van deze wat je zou kunnen noemen dubbele identiteit binnen het Kadaster, enerzijds de efficiënte en betrouwbare uitvoeringsorganisatie en anderzijds de innovatieve, samenwerkende en flexibele adviesorganisatie, is in het geval van het Kadaster bepalend voor het besef dat er niet één manier van leidinggeven is die passend is voor iedere situatie.

Waar onze traditionele rol vraagt om focus en sturig op efficiency en kwaliteit, vraagt onze kennisintensieve en relatief nieuwe rol om extra aandacht voor creativiteit en ontwikkeling.Deze en andere situationele kenmerken die bepalend zijn voor effectiviteit van leiderschap op organisatieniveau zijn in mijn ogen tot op team- en individueel niveau in iedere sociale omgeving terug te voeren. De mate waarin een medewerker vaardig is, waarin een team en zijn leden elkaar begrijpen en samenwerken, en bijv. de mate waarin werk gestandaardiseerd is, bepalen allen welke leider en leiderschap effectief zijn. Crisis of geen crisis, leiderschap en leiderschap zijn zelden hetzelfde of even effectief.

Auteur: Henri van Boxtel
Bedrijfsnaam Kadaster
Functie Manager P&O Services

Wie is de winnaar?

De winnaar wordt bekend gemaakt op 19 juni, op de grote finale van de Lof Next Role Model verkiezing 2012. Stem nu op uw favoriete essay!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x