We zagen het bij Elon Musk, die onder druk van een miljardenovername en publieke aandacht verschoof van open debat naar harde loyaliteit. We zagen het bij Andy Jassy, die onder druk van reorganisaties en toenemende concurrentie flexibiliteit inruilde voor verplichte kantooraanwezigheid. En dichter bij huis bij Matthijs van Nieuwkerk: wat begon als een gedreven ambitie om het beste televisieprogramma van Nederland te maken, eindigde in een angstcultuur.

Zodra het spannend wordt, verschuift leiderschap richting controle. En de kans dat dit steeds vaker gebeurt, wordt in de wereld van nu alleen maar groter. Alles is (online) zichtbaar, reacties moeten onmiddellijk en tegelijk stapelen crises zich op: technologie, personeelstekorten, klimaat en geopolitiek. Leiders die mensgericht willen leiden, raken onder die druk meer en meer verstrikt in regels en beheersing. Niet uit onwil, maar omdat macht mensen aantoonbaar verandert.

Macht verandert leiders, letterlijk

Dat macht gedrag beïnvloedt, is geen nieuwe observatie. Inmiddels is ook wetenschappelijk onderbouwd waarom dat zo is, stelt organisatiepsycholoog en bestuursadviseur Oscar David.

Macht beïnvloedt de biochemie én het beloningssysteem van het brein. Hormonen als testosteron, dopamine en cortisol nemen toe. Dat vergroot focus en daadkracht, maar vermindert vaak empathie en het vermogen om je in anderen te verplaatsen. Ook neemt de kans op een belonend, soms zelfs verslavend machtsgevoel toe. In extreme vorm zien we dit mechanisme terug bij leiders als Vladimir Poetin en Donald Trump, bij wie grenzen steeds verder worden verlegd.

Tel daarbij op dat macht onder stress en contextdruk werkt als een snelkookpan: de hormonale effecten worden versterkt. Precies op het moment dat verbinding en openheid cruciaal zijn, staan leiders er minder voor open.

De kernspanning: waarden versus context

Oscar David noemt deze contextdruk de “wind uit het noorden”. Hoe harder die wind waait, hoe groter de kans dat leiders terugvallen op regels en procedures. Niet omdat ze dat ideologisch willen, maar omdat het voelt als de enige manier om overeind te blijven.

Dat zien we bijvoorbeeld in delen van de publieke sector, waar na affaires als toeslagen, Groningen en jeugdzorg de toezichtdruk extreem is geworden. De ruimte voor fouten is minimaal, waardoor bestuurders terugvallen op controle en verantwoording.

Het resultaat: schijnveiligheid aan de bovenkant en een groeiende afstand tot medewerkers op de werkvloer. Oftewel, een terugval naar instinctieve macht en regulerende macht. Dat biedt tijdelijk houvast, maar ondermijnt op termijn vertrouwen.

De uitweg: innerlijke afstemming én een andere omgang met macht

Pas wanneer leiders - ondanks de druk - bewust blijven kijken naar hun omgeving én zichzelf ontstaat ruimte voor macht waarbij je handelt vanuit waarden. Waarden waaruit vertrouwen groeit. Maar, hoe bereik je dat? 

Neem als leider bewust tijd voor reflectie. Sta af en toe stil, nodig feedback uit en blijf het grotere geheel zien. Makkelijk? Nee, maar wel noodzakelijk als tegenkracht tegen stress en contextdruk.

Check daarnaast regelmatig of je nog verbonden bent met het gezamenlijke doel. Wie die verbinding verliest, raakt stuurloos - hoe rationeel de beslissingen ook lijken. Oscar David noemt dit inspiratie: de bron waaruit ideeën ontstaan en handelen betekenis krijgt.

En gebruik tot slot integriteit als kompas. Maak waarden zichtbaar in je gedrag. Een CEO die bewust afzag van een eigen kantoor, net als de rest van de organisatie, liet zien dat regels ook voor hem gelden. Juist daardoor werden die waarden geloofwaardig.

De organisatie als medespeler in macht

Het uitoefenen van macht vanuit waarden en integriteit is niet alleen een individuele opgave. Ook organisaties spelen een cruciale rol. 

Zo ontstaat machtsmisbruik sneller wanneer mensen plotseling veel macht krijgen. David: “Dan zijn onze hersenen het meest gevoelig voor die veranderingen. Daar loopt een goed voorbeeld van rond in Amerika.”

De kans op ontsporing is dus kleiner wanneer stappen geleidelijk zijn en leiders kunnen groeien in hun rol. Dat vraagt om een bewuste inrichting van functies, loopbanen en verantwoordelijkheden.

En vergeet daarnaast niet het effect van beloningen en privileges. Extra’s zijn prima zolang ze het werk ondersteunen, maar worden problematisch zodra ze vooral status geven. Organisaties die laten zien dat het werk centraal staat - en niet de positie - verkleinen de kans dat macht een doel op zich wordt.

Wanneer macht weer dient

Juist onder hoge druk is waardegedreven macht dus hard nodig - en die ontstaat niet door één losse ingreep. Het vraagt om innerlijke afstemming bij leiders én bewuste keuzes van organisaties.

Waar die twee samenkomen, verschuift macht van beheersen naar het dienen van het grotere geheel. Van power over naar power to: macht die mensen in hun kracht zet. Vertrouwen is daarbij geen belofte, maar het logische gevolg.

Meer weten over deze inzichten?
In de collegereeks Psychologie voor Managers verdiepen Oscar David, Ben Tiggelaar en Margriet Sitskoorn precies dit spanningsveld: hoe macht, stress en context ons gedrag vormen - en hoe je daar bewust mee om kunt gaan. Praktisch en direct toepasbaar.

Dit artikel is mede gebaseerd op het werk van Oscar David, organisatiepsycholoog en auteur van managementboeken over macht, integriteit en leiderschap, waaronder ‘De biografie van vertrouwen’ (genomineerd voor het Ooa-Sioo Boek van het Jaar).