Koning kennismanagement is dood, leve de koning.

Na bijna 10 jaar geleden ambitieus en veelbelovend van start te zijn gegaan is kennismanagement inmiddels roemloos ten onder gegaan. De hype is nooit echt een trend geworden, ook al wordt er nog steeds lippendienst aan bewezen. Aandacht voor kennismanagement kwam in golven, maar ebde ook snel weer weg. Noch de ‘stock’ benadering van kennismanagement heeft ondernemingen intelligenter gemaakt, noch de ‘flow’ benadering. Ook de ‘structuur’ benadering van kennismanagement heeft het moeten afleggen tegen de afslanking van ondernemingen aan de top en tegen anderzins ingrijpende bezuinigingen. Slechts de ‘omgekeerde’ benadering van kennismanagement lijkt nog mogelijkheden te bieden. Maar of die het tij kan keren, blijft vooralsnog de vraag.

Met de zo gewenste opkomst en bloei van de kenniseconomie werd verondersteld dat ook kennismanagement in organisaties een vast en belangrijk aspect van de ondernemingsbesturing zou worden. Vooral ten tijde van de wereldwijde technologie golf aan het einde van de vorige eeuw, werd door managers veel waarde en geloof gehecht aan het opslaan van relevante kennis in geautomatiseerde systemen. Om zodoende mensen in hun dagelijkse werk te kunnen ondersteunen. De gedachte hierachter was een eenvoudige. Veel kennis in organisaties is routinematig van aard en kan (en moet) daarom ‘gevat’ worden in systemen. Die systemen moeten voorkomen dat mensen telkens weer het wiel uitvinden. Dat werkt productiviteitsverhogend en voorkomt een hoop frustratie en stress bij medewerkers. Renderende kennis dus, die ‘onder de knop ‘ ter beschikking werd gesteld. Niets bleek minder waar te zijn. Organisaties werden wel informatie-intensief, maar kennis kwam er niet uit. Behalve die kennis die als vanzelfsprekend werd ervaren en daardoor van weinig nut was voor het functioneren van de onderneming. Deze ‘stock’ benadering van kennismanagement heeft veel geld gekost, maar helaas weinig opgeleverd.

De ‘flow’ benadering van kennismanagement ging daarentegen niet uit van kennis als een statisch, geautomatiseerd vast te leggen, gegeven maar als een overtreffende trap van informatie die ontstaat door de interactie tussen mensen. En die ook alleen door mensen als kennis kon worden gekwalificeerd. Immers, wat voor de één kennis was, was voor de ander niet meer dan informatie.

Deze benadering is ook wel gepropageerd en bekend geworden als de ‘lerende’ benadering van kennismanagement. Door interactie worden mensen gestimuleerd tot leren en ontstaat nieuwe kennis.Door diezelfde interactie kan vanuit het principe dat kennis in mensen snel verouderd, maar kennis tussen mensen snel actualiseert bestaande kennis ook nog eens geactualiseerd worden. Want professionals dienen in de praktijk eigenlijk altijd wel in staat te zijn om op het juiste moment over de juiste kennis te beschikken. Als het moet zoeken mensen elkaar gewoon op en lossen zij datgene op dat opgelost moet worden.

Hoe aantrekkelijk deze menselijke benadering van kennismanagement ook was en hoe mooi zij op papier ook leek, in de praktijk is de ‘flow’ benadering aan vaagheid ten onder gegaan. De vraag over wat kennis nu precies is en langs welke wegen kennis ontstaat, leidde in de praktijk tot weinig houvast voor al die mensen die niet professioneel met kennis omgingen, maar gewoon kennis nodig hadden om hun werk goed te kunnen doen. Liever een handboek dan een geavanceerde , maar veel minder concrete ‘‘leren te leren’ aanpak zo was de veelgehoorde opmerking in ondernemingen. Niet in de laatste plaats omdat veredeld ‘houtje-touwtje management’ bij veel managers een prettig gevoel van aktie-gerichtheid- en resultaatgerichtheid met zich meebracht, een benaderingswijze die door van managers gehanteerd wordt die toch nooit door een handboek kon worden geëvenaar.

Dwars door deze beide benaderingen van kennismanagement speelde ook altijd de structuurbenadering een rol, zij het allengs meer op de achtergrond. Het benoemen van een speciale KM-functionaris, soms ook wel Chief Knowledge Officer genoemd, gaf aan ondernemingen, vooral in de beginjaren van kennismanagement een zeker professioneel cachet mee. Ondernemingen, met name in de dienstverlening, konden er goede sier mee maken als vooruitstrevende organisaties met een hoog aantrekkelijkheidsgehalte voor jonge, goed opgeleide, medewerkers, vooral diegenen die als kenniswerkers door het leven gingen. In de praktijk bleek het benoemen van een KM functionaris meer een positief effect te hebben op de arbeidsmarktpositie van ondernemingen, dan op hun interne organisatie en wijze van werken.Ondernemingen zijn er zeker niet intelligenter door geworden. Met het ernstiger worden van de internationale economische recessie van het begin van deze eeuw, verdwenen kennismanagers dan ook al snel uit de praktijk van de ondernemingsbesturing. Het was allemaal teveel ‘staf’ geworden.

Is daarmee kunstmanagement mislukt? Ja, daar lijkt het wel op. Er zijn eigenlijk géén ondernemingen te noemen, waar het hanteren van (of uitvoering/vorm geven aan) een kennismanagementaanpak een zo doorslaand succes is geworden en waar de benadering zo overdraagbaar is gebleken naar andere organisaties, dat van een methodische en meetbare aanpak – in de vorm van de zoveel gevraagde ‘killerapplicaties’ kan worden gesproken. Er is geen boven het maaiveld uitstekende aanpak die zich positief onderscheidt van andere benaderingen en die zich in het denken en werken van managers heeft weten te nestelen .

Eigenlijk is het daarom tijd geworden om afscheid te nemen van het fenomeen kennismanagement. De bedoelingen waren goed, de verwachtingen waren hoog gespannen, het is professioneel geprobeerd, maar het gewenste resultaat is er niet. Het is gewoon niet gelukt.

Ware het niet dat er zich héél voorzichtig een ontwikkeling voordoet, die kennismanagement toch weer nieuw leven in zou kunnen blazen. Een beetje als de kat met de negen levens. Die ontwikkeling begint mondjesmaat bekend te worden als de ‘omgekeerde’ benadering van kennismanagement. In die benadering wordt kennis niet aan de voorkant van organisaties, processen en werk gemanaged, dus als een op zichzelf staand fenomeen, maar aan de achterkant. Vanuit dit laatste perspectief is kennis iets dat voortvloeit uit de aanpak van (specifieke) problemen of (thematische) projecten en daarom minder een input variabele is, alswel een output variabele, een resultante.

De logica hierachter is even simpel als steekhoudend. Kennis kan het beste achteraf, na afloop van een ‘interventie’ in de reguliere wijze van denken en werken van organisaties, worden vastgesteld. Immers, pas dan kan veel concreter worden vastgesteld welke kennis behouden moet worden voor anderen en daarom opgeslagen moet worden (efficiënte kennis), welke kennis hergebruikt moet worden en daarom opgenomen moet worden in regels, richtlijnen en procedures (renderende kennis) en welke kennis zich leent voor vernieuwing en daarom als basis kan dienen voor de innovatie van producten, diensten en processen ( innoverende kennis). Deze denkwijze blijkt in de praktijk tot verrassend eenvoudige maar doeltreffende resultaten te leiden. Ook de methodieken die eraan ten grondslag liggen zijn niet moeilijk te ontwerpen, afhankelijk van de problematiek of het thema dat wordt aangepakt

Op deze wijze verdwijnt mogelijk het begrip kennismanagement, maar wordt kennis in de praktijk wel beter gemanaged dan nu het geval is. Het gedachtegoed van kennismanagement blijft overeind, maar de verpakking verdwijnt. En dat nu, is niet zo erg, want ‘what’s in a name’ per slot van rekening.

Prof. Dr. R.J. Tissen,
Universiteit Nyenrode, Breukelen.