Channels

Een medewerkersbijeenkomst in het kader van een organisatieverandering bij een grote zelfstandige bestuursorganisatie.  Een manager vertelt medewerkers uit verschillende teams welke veranderingen er op stapel staan. Na het verhaal vraagt een medewerker wat het voor medewerkers gaat betekenen. De manager put zich uit in verzekeringen dat het voor medewerkers helemaal geen negatieve gevolgen zal hebben. Alles zal alleen maar beter gaan. Ze zullen nergens last van krijgen. Daar gaat de manager alles voor doen en daar mogen de medewerkers hem op aanspreken.

De goede bedoelingen van de manager worden gehoord, maar niet geloofd. Als toehoorder zit ik met kromme tenen te luisteren. Hoe is het in vredesnaam mogelijk?

Hoe kan die manager zich in zo’n onmogelijke positie manoeuvreren? Dit is niet de eerste keer dat medewerkers zo’n veranderingsproces meemaken. Eerdere veranderingen bleken weerbarstig en leverden maar nauwelijks de gewenste resultaten op. Medewerkers hadden er meer last als gemak van.

Lees ook:

Hoe de vernieuwing van het IT systeem door een Scrum team op tijd lukte.

Een ander voorbeeld, een productiebedrijf in de voedingsmiddelen industrie. Het bedrijf heeft geïnvesteerd in een nieuw ERP pakket. Alle handelingen gaan vastgelegd en gestuurd worden binnen het pakket. Recepturen, verpakkingsmaterialen, codes, voorraden, planningen, alles zit in het systeem. De projectorganisatie die verantwoordelijk is voor de implementatie is de dag na het Live gaan grotendeels ontmanteld. De consultants zijn alweer vertrokken naar het volgende implementatietraject. Na een paar weken blijkt de productie al verschillende keren te zijn stilgevallen. Etiketten ontbraken, grondstoffen waren niet te vinden, er waren alleen maar verkeerde deksels en ja, de krimpfolie was op.

Twee maanden nadat het bedrijf ging werken met het ERP systeem werd ik gevraagd of ik de operators in de productie niet kon helpen bij het afronden van de productierun in het systeem. Dat hadden ze tijdens trainingen voor de start allemaal wel gedaan, maar in de praktijk lukte het niet. We zijn met twee man een week of zes over de ploegen heen bezig geweest om de operators te helpen de productierun af te ronden. Het zal u verrassen dat één van de operators nadat hij herhaaldelijk te druk was om geholpen te worden me uiteindelijk durfde te bekennen dat hij helemaal niet goed met computers om kon gaan. Het zal u waarschijnlijk niet verrassen dat het bedienen van de knoppen in het systeem niet het grootste probleem was. Het ging meestal over voorraden die te laag waren om nog op af te kunnen boeken, over folie die in kilo’s afgeboekt moest worden maar in meters ingeboekt was bij ontvangst. Het ging over recepturen waarvan er tientallen in het systeem aangemaakt waren en waarvan de onderlinge verschillen maar niet duidelijk wilden worden. Welke moest de operator nou gebruiken?

Medewerkers zien bij veranderingen dit soort problemen vaak al van kilometers afstand aankomen. De projectorganisatie en het management meestal niet. Die zijn er heilig van overtuigd dat met de nieuwe verandering alles alleen maar beter wordt. Als iedereen maar doet wat er van hem of haar gevraagd wordt. Dan lukt het. Je ziet de irritatie, de frustratie, de weerstand bij medewerkers groeien. Ze worden niet gehoord en ze moeten wel de problemen oplossen als het eenmaal zover is.

Het probleem is dat een projectorganisatie en management er vaak van uitgaat dat werkprocessen beheerst kunnen worden. Een soort autofabriek. Als je alles maar goed genoeg voorbereid, als je de processen maar goed genoeg ontwerpt, als je iedereen maar goed genoeg opleidt, dan heb je het werkproces in de hand. Je realiseert dan kwaliteit, veiligheid en een maximum aan efficiency. Medewerkers, die niet in een autofabriek werken, weten daarentegen dat hun werkproces voortdurende verstoord wordt. Er zijn steeds incidenten of kleine afwijkingen waardoor het voorgeschreven proces en het administratieve systeem onvoldoende oplossingen bieden. Dus bedenken deze praktijkmensen zelf oplossingen. Het zijn professionals, zij zorgen wel dat het werk doorgaat, de klant moet geholpen worden. Aan hen zal het niet liggen.

Tegelijk groeit de weerstand tegen veranderingen, niet omdat mensen tegen veranderingen zijn. Wel wanneer veranderingen gebaseerd zijn op verkeerde veronderstellingen. De belangrijkste verkeerde veronderstelling dat werkprocessen volledig beheerst kunnen worden. Medewerkers weten allemaal dat dat niet kan. Managers en ICT’ers weten dat soms nog niet.

Bij een constructiebedrijf hebben we bij de implementatie van een nieuw boekhoudpakket de interne stakeholders een paar weken voor het Live gaan bij elkaar gezet. We hebben ze meegenomen in wat er ging gebeuren en wat ze konden verwachten, verstoringen. We hebben ze gevraagd: “Wat zal er waarschijnlijk fout gaan?” en “Als dat gebeurt, hoe kun je dat dan binnen het systeem samen oplossen?” Na aanvankelijk enige aarzeling zagen de medewerkers dat het ons ernst was.

Bij het Live gaan bleek er een hoop goed te gaan. Maar er waren toch nog wel een flink aantal verstoringen. Maar wat bleek, de boosheid en frustratie bij eerdere implementaties bleef achterwege.  Medewerkers voelden zich samen verantwoordelijk om verstoringen op te lossen. Er was geen sprake van weerstand maar van gedeeld eigenaarschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x