Channels

Kernwaarden stranden vaak in braaftaal en mooipraat. Wat gaat er mis en hoe is dit op te lossen. Het alternatief is een route gebaseerd op 3 bouwstenen.

Twee centrale vragen

Vorige week ging ik als coach in gesprek met een leidinggevende. Ook sprak ik als teambegeleider met een team en voerde ik, als ‘kandidaat procesbegeleider’, een discussie met beleidsmedewerkers van een Belgische  overheidsinstantie. Het waren drie hele verschillende gesprekken over compleet andere onderwerpen. Tegelijkertijd was er ook iets gelijklopend in deze gesprekken. De vragen ‘wat is belangrijk?’ én ‘hoe wordt dat een realiteit?’ stonden telkens centraal, in de schemerzone tussen impliciet en expliciet. 
De laatste jaren merk ik dat steeds meer cliënten, professionals, teams en organisaties antwoorden op deze vragen zoeken. Wanneer ik mensen spreek die deze vragen proberen te beantwoorden dan voel ik altijd veel sympathie. Of om in termen van Rutger Bregman te spreken: deze mensen deugen.  Ze hebben een visie op wat goed en juist is en willen dit doen.  Naast sympathie voel ik ook vaak ongemak. Vaak voel ik in deze gesprekken mijn zorgen opwellen en voel ik me somber. Dit heeft te maken met de wijze waarop zij zich bezighouden met deze vragen. 

Om die zorgen te begrijpen moet u echter eerst weten wat mijn gesprekspartners vertelden. Daarna zal ik illustreren dat de voorgenomen methode om de waarden te realiseren telkens leunde op overtuigingen en vaardigheden. Ik zal mijn zorgen delen over deze methode om uiteindelijk af te sluiten met het voorstel van een alternatieve methode. 

Drie gesprekken over waarden 

In mijn gesprekken met een professional, teamleden en beleidsmakers vertelden zij mij wat ze belangrijk vonden.  

  • Leidinggevende: Ik wil goed voorbereid zijn, alert zijn op wat er leeft bij mijn medewerkers en reflecteren op hoe gesprekken met hen lopen. Mijn medewerkers hebben daar toch recht op?

  • Teamleden: Wij willen open en transparant met elkaar communiceren. We willen erkend worden door onze collega’s en erkennend zijn voor elkaar. Collegiale steun dragen wij hoog in het vaandel!

  • Beleidsmedewerkers: Het kind moet centraal staan in de jeugdhulpverlening. Alles moet in het teken staan hiervan.  

Ik hoor hen aan en denk in stilte driemaal aan het value framework van Schwartz (Schwartz, 2012). Binnen dit framework worden verschillende kenmerken van waarden beschreven, die telkens ook zichtbaar zijn in deze momenten: 

Waarden zijn emotioneel geladen overtuigingen
In de intonatie van zowel leidinggevende, teamleden als beleidsmakers spat de bevlogenheid van de schermen. Dit gaat niet alleen maar over ideeën. Dit zijn zaken die er voor hen echt toe doen!
 
Waarden refereren naar een gewenste situatie, een doel
De leidinggevende heeft een beeld van hoe hij als professional een manier van doen wil vinden die kwaliteitsvol werk waarborgt. De teamleden zien een ‘open communicerende, directe en warme uitwisseling’ voor zich. De beleidsmakers hebben een beeld over de toekomst waarbij elk kind zich gehoord en gezien voelt en op gepaste wijze wordt ondersteund. 
 
Waarden overstijgen specifieke situaties en acties
De waarde ‘kwaliteit leveren’ gaat niet over één client, de waarde ‘collegiale steun’ gaat niet over één gesprek, de waarde ‘het kind centraal’ gaat niet over één kind. In alle drie de gesprekken zoeken mijn gesprekspartners naar een routine, een omgangsvorm, een manier van werken. De waarde moet ‘situatie-overstijgend’ worden gerealiseerd.
 
Waarden dienen als een standaard, criterium, een meetlat voor onszelf
Wanneer de leidinggevende geen tijd heeft om zich voor te bereiden, wanneer uitwisselingen niet open en erkennend zijn, wanneer het kind niet centraal staat, dan is het foute boel. De leidinggevende, de teamleden en de beleidsmedewerkers: ze toetsen situaties af met de ‘lat van hun waarde’, waardoor er successen en nederlagen zijn. 

Hoe realiseer je een waarde?

Wanneer ik met hen verder sprak over de wijze waarop hun waarden te realiseren zijn, hoorde ik zinnen als: 

  • Leidinggevende: ‘Ik vind dat écht heel belangrijk…. Logisch toch?!’

  • Teamleden: ‘We vinden het écht heel belangrijk om zo met elkaar om te gaan.’

  • Beleidsmakers: ‘Het wordt nu écht tijd dat het kind centraal staat.’

Telkens benadrukten mijn gesprekspartners de logica en de urgentie. Het belang was dus erg belangrijk. Mijn gesprekspartners gaven telkens aan dat ze doordrongen waren van de waarde.  In alle gesprekken, hoe verschillend ook, zat daarmee niet alleen een toon van: ‘waar een wil is, is een weg’ maar ook een toon van ‘als je heel graag wilt, dan kan je die weg afleggen.’ 

Wanneer ik vervolgens verder sprak over de realisatie van de waarden, dan kwamen mijn gesprekspartners wederom met een heel gelijkaardige reacties. Ze willen namelijk een efficiëntere manier van reflectie, communiceren en werken ontwikkelen. Naast overtuiging is er volgens mijn gesprekspartners dus ook een werkwijze/ vaardigheid nodig. De formule lijkt te zijn: 

Waarde + overtuiging + vaardigheid = waarde(n)volle praktijk

Ik knikte, het klonk allemaal mooi, logisch en zinvol.  En toch, bij elk van de drie gesprekken voelde ik me somber en moest ik denken aan de titel van dit artikel. Waarden, idealen en visies zijn toch niet zo exclusief richtinggevend voor ons handelen? Zijn mensen… en is het leven, niet gewoon veel te ‘rommelig’? Is de weg die mijn gesprekpartners in willen slaan niet eerder een fuik waarin waarden telkens opnieuw gerealiseerd moeten worden? 

Mijn zorgen 

ArrayIk verhelder mijn bezorgdheden door opnieuw naar Schwarz te verwijzen. In zijn framework bestaan waarden altijd tussen allerlei andere waarden en zijn mensen waarden aan het wegen om tot een ordening te komen van relatieve belangen in contexten. Wat er het zwaarste weegt in een bepaalde situatie, geeft richting aan acties, zo is het idee. Overtuigd zijn van een waarde is dus ook volgens Schwarz een belangrijk element in het creëren van een praktijk. Maar, dit betekent ook dat je als leidinggevende, teamlid en beleidsmaker wordt geconfronteerd met dynamieken tussen verschillende waarden die met elkaar ‘concurreren’. Je kan zelfs stellen dat een waarde al zijn waarde verliest wanneer deze concurrentie er niet is. 

In de film ‘Fury’ volgt er na de uitspraak ‘ideals are peaceful, history is violent’ een enorm beklijvende scene. We belanden in een kamer vol mensen met verschillende idealen. Eén soldaat wil alleen zijn, de ander wil op aangename wijze een maaltijd nuttigen, anderen willen ontspanning, alcohol en vooral seks. Twee vrouwen willen met rust gelaten worden. 

Vanuit mijn positie zie ik bij mijn gesprekspartners ook dat er verschillende mensen aan tafel zitten en er strijd tussen concurrerende waarden gaande is. De leidinggevende vertelt me dat zijn vrouw wil dat hij meer thuis samen met zijn  2 kinderen en 3 katten. Zijn behoefte om tijd te nemen voor voorbereiding, nabeschouwing en gedegenheid doet zijn ambities op familiaal vlak geweld aan.  

De wandelgangen van de teamleden zijn nu al meer dan een jaar lege gangen. Het is immers ook belangrijk om de ‘maatregelen te volgen’. Tegelijkertijd is er heel veel werk. Het team heeft een wachtlijst en de teamleden hebben een erg hoge ‘caseload’. Hun waarden op het gebied van arbeidsethos en keurig burger- en werknemerschap doen kwalitatief hoogwaardig collegiaal contact geweld aan. 

Het kind centraal betekent dat de financiën van organisaties en de overheid, politieke belangen, teamdynamieken, het welzijn van professionals, administratieve processen, juridische kaders, samenwerkingsrelaties en de kinderen van de hulpverleners vaak niet centraal staan. Het dominante belang van ‘het kind in zorg’ doet de andere belangen geweld aan. 

Onvermijdelijke spanningen 

Vanuit mijn positie zie ik dus allerlei mensen én belangen samenkomen rondom mijn gesprekspartners. Dit betekent enerzijds onvermijdelijke spanningen in relaties met de partner, de collega’s en de zorgpartners. Dit vertaalt zich ook naar spanningen in mensen: mijn gesprekspartners zitten vol met paradoxale afwegingen die gepaard gaan met ambivalentie en ambiguïteit. 

In mijn gesprek met de leidinggevende viel echter op dat hij zwijgt over zijn tweestrijd, uit schaamte voor het ‘banale aan zijn afwegingen’. Persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoelens van teamleden blokkeerden een collegiaal gesprek (corona mag geen excuus zijn) over de impact van hun keurig burgerschap op hun collegiaal contact corona. En een mix van idealisme en vooruitgangsdrang maakt dat de beleidsmakers het gesprek met zorgpartners dusdanig willen inrichten dat de frictie tussen bijvoorbeeld het belang van het kind en het belang van de professional in de anonimiteit dreigt te verdwijnen. Er is een hang naar het dempen van spanningsvelden. 

Dus… al mijn gesprekspartners gedragen zich ‘gewelddadig’. Wanneer ze kiezen voor het één moeten ze iets anders ondergeschikt maken. En, wanneer ze die orde aanbrengen oefenen ze in zekere zin krachten uit op waarden en doen daarmee altijd andere waarden geweld aan. En, wanneer ze die orde aanbrengen sluiten ze niet harmonieus aan bij het belang van de ander en doen ze anderen geweld aan. De mensen die hen omringen doen exact hetzelfde. 

A person with an ideal is peaceful. Persons with ideals are violent. 

Dit ‘geweld’ is een dagelijkse realiteit voor ons allen. Ik schrijf bijvoorbeeld deze zin terwijl mijn kinderen eigenlijk een bordspel met me willen spelen. Ik doe hen iets aan met mijn orde en zij doen mij iets aan met hun orde. We ordenen continue wat ertoe doet tussen anderen die dit ook doen. We doen dit vaak intuïtief, beïnvloed door anderen, en doorgaans met waarden die nauwelijks op eenzelfde weegschaal passen. Hoe orden je financiële belangen van overheden met het belang van ‘het kind?’ 

De weg van overtuigingen en vaardigheden 

ArrayVanuit mijn positie zie ik dus allerlei mensen én belangen samenkomen rondom mijn gesprekspartners. Dit betekent enerzijds onvermijdelijke spanningen in relaties met de partner, de collega’s en de zorgpartners. Dit vertaalt zich ook naar spanningen in mensen: mijn gesprekspartners zitten vol met paradoxale afwegingen die gepaard gaan met ambivalentie en ambiguïteit. 

In mijn gesprek met de leidinggevende viel echter op dat hij zwijgt over zijn tweestrijd, uit schaamte voor het ‘banale aan zijn afwegingen’. Persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoelens van teamleden blokkeerden een collegiaal gesprek (corona mag geen excuus zijn) over de impact van hun keurig burgerschap op hun collegiaal contact corona. En een mix van idealisme en vooruitgangsdrang maakt dat de beleidsmakers het gesprek met zorgpartners dusdanig willen inrichten dat de frictie tussen bijvoorbeeld het belang van het kind en het belang van de professional in de anonimiteit dreigt te verdwijnen. Er is een hang naar het dempen van spanningsvelden. 

De weg van overtuigingen en vaardigheden 

Waar ik me zorgen over maak is niet zozeer dat de leidinggevende, de teamleden en de beleidsmakers vol overtuiging deze ordening aanbrengen. Ik maak me vooral zorgen over de zwijgzaamheid rondom tegenstellingen en spanningsvelden. Ik denk dat die leidt tot een negatie van het geweld in hen en tussen hen. En… zonder dialoog over geweld, complexe afwegingen en hartverscheurende gevoelens, wordt een op overtuiging en vaardigheden voortbouwende waarde(n)volle praktijk uiteindelijk weinig meer dan een technische ‘just do it’  aangelegenheid. 

Daarmee wordt een ‘waarde realiseren’ een kwestie van persoonlijke (on)wil of (on)kunde. Mensen nemen daarmee te veel gewicht op hun schouders en vertillen zich. Dat drijft mijn gesprekspartners tot hoge stressniveaus en wanhoop. Zo zet de leidinggevende zich onder druk om nog efficiënter te werken, worden teamleden steeds meer perfectionistisch in hun collegiaal gesprek en staat iedereen in de jeugdzorg onder druk om nu toch echt vanuit de visie de omslag te maken. 

In al mijn gesprekken blijkt dat de gesprekspartners de weg van overtuiging en vaardigheden willen blijven bewandelen. De leidinggevende vraagt of ik geen handige methoden van voorbereiding ken, de teamleden zoeken een les in geweldloos communiceren (een belachelijke term, zoveel mag nu toch duidelijk zijn) en de beleidsmakers zoeken ondersteuning in het bereiken van een gestroomlijnd zorgproces. 

Als coach, teambegeleider of procesondersteuner is het verleidelijk om direct antwoord geven op hun vraag. Ik kan met de leidinggevende een efficiëntere voorbereiding uitdokteren. Ik kan de teamleden een spoedcursus geweldloos communiceren aanreiken. Ik kan met de beleidsmakers een tafel organiseren waarbij de zorgpartners opgewekt hun werkprocessen inrichten, conform het ideaal. Ik word dan slim, deskundig of coöperatief gevonden. 

Maar, mijn zorgen hebben mij belet om dit te doen. Ik vreesde namelijk dat ik daarmee zou bijdragen aan een situatie waarbij de realisatie van een waarde alleen nog maar meer een kwestie van wil en kunde zou worden. Ik heb ze een alternatief voorgelegd. 

Drie voorstellen 

Dit alternatief is geïnspireerd op de uitwisselingen die ik de afgelopen jaren heb gehad met prof. dr. em. René Bouwen. Gedurende zijn carrière als organisatiepsycholoog te Leuven was hij vooral actief rond het organiseren van een ‘complementariteit van verschil’. Wanneer verschil ‘de normale stand van zaken is’ en wanneer niet één iemand de autoriteit heeft of expert is over hoe dit verschil tot iets moet leiden dan werkte hij onder andere volgens het credo: connect, confront, commit. 

Dit credo paste hij bijvoorbeeld toe in het bemiddelend werken met houthandelaren, boeren en milieuorganisaties die compleet verschillende ideeën hadden over de toekomst van een bosgebied. Hij gaf vorm aan verrassend open bijeenkomsten waarbij samenkomsten van verschil rommelig mochten zijn (hij gebruikt zelf graag het woord ‘hutsekluts’) en confrontatie tussen verschillende belangen en waarden niet werd geschuwd. Het waren schaamte doorbrekende, op de onvermijdelijkheid van verschil én geweld geënte en tegelijkertijd ook doelgerichte bijeenkomsten. 
 
Ik deed drie voorstellen: 

  1. Ik stelde aan de leidinggevende voor: kan je met jouw vrouw praten over wat jullie belangrijk vinden op professioneel en persoonlijk vlak (connect)? Kan je spreken over hoe deze belangen wel of niet goed matchen? Kan je bespreken waar het wringt tussen jullie (confront)? Kan je vanuit daar komen tot verwachtingen en afspraken (commit)? 
  2. Ik stelde aan de teamleden voor: kunnen jullie elk met een collega spreken over hoe contexten van invloed zijn op elk van jullie? En vervolgens bespreken hoe deze zaken richting geven aan wat jullie belangrijk vinden in het collegiale contact (connect)? Kunnen jullie in dat gesprek jullie ervaringen van erkenning en miskenning tussen jullie verwoorden (confront). En jullie verwachtingen uitspreken naar elkaar en afspraken maken vanuit jullie inschattingen over haalbaarheid (commit)? 
  3. Ik stelde de beleidsmakers voor: Zullen we de zorgpartners bevragen op welke vragen ‘het kind centraal’ bij hen oproept (connect)? Vanuit daar kunnen we spreken over tegenstrijdige belangen en de daaraan gekoppelde spanningsvelden (confront) om uiteindelijk vanuit deze openheid met elkaar tot een hertekening van het hulpverleningsproces te komen (commit). 

Het waren voorstellen om een glimp van de wereld, een portie complexiteit te introduceren en daarmee de negatie van geweld te doorbreken. Het waren voorstellen die bedoeld waren om een tegenwicht te bieden tegen de druk op wil, kunde, personen en organisaties.

Het zijn voorstellen die aansturen op een meer relationeel ordeningsproces over ‘wat er toe doet’. 

Mijn voorstellen waren heel verschillend van wat mijn gesprekspartners vroegen. Het verschil bleek complementair voor de therapeut en de teamleden; zij vonden het spannend, ik deed hun wat geweld aan ze gingen mee in mijn voorstel. 

Ik en de beleidsmakers; wij kwamen niet tot een complementariteit van verschil. Zij vonden mijn voorstel niet passend en kozen voor een ander. Ze hadden het idee dat er minder verschil moest zijn tussen ons, maar daarover verschilden wij van mening. Zo zie je maar: verschil is dus niet altijd complementair en verbindend en wordt vaak gezien als een probleem. Een benadering die in de ene context een geweldig verschil is, is in de andere context een gewelddadig verschil. Ook een relationele benadering met openheid voor verschil biedt geen garantie voor geweldloze co-existentie. Maar ook dat kan leiden tot verrassende initiatieven: deze blog. 
_____ 
Paul Castelijns is psycholoog en systeemtheoretisch psychotherapeut. Hij werkt als staflid bij de Interactie-Academie. 
  
Schwartz, S. H. (2012). An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).  
Ayer, D. (2014). Fury. Columbia Pictures

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x