Human Resource Management: een aflopende zaak!

• Jij-bakken
• Geeft P&O'ers nooit macht
• HR beleid weg bij P&O
• Literatuur

Vorige maand kwam ik twee bondige en veelzeggende bijdragen over HRM tegen. "Jij-bakken" van Loek Wijchers in PW, vakblad voor personeelsmanagement en "Geef P&Oers nooit macht" van Nicolien Engelsman-Poldervaart in Intermediair. De auteurs laten zien waaraan het in het P&O vak aan schort. Bovendien geven ze een duidelijke handreiking voor oplossingen.

Jij-bakken

Kinderen doen het veel: "Nee, jij!" roepen als je kritiek op ze hebt. Als je Jantje beknort heeft Pietje het gedaan. Of je hebt het zelf gedaan: "Altijd moet je mij hebben!" "Dat komt alleen maar omdat je de pest aan mij hebt". Als ze eenmaal in de puberteit geraken hoop je dat ze je zo nu en dan zullen aanhoren en misschien iets mompelen van "nou ja, zit wel iets in, misschien heb je wel een beetje gelijk". Dan heb je het gevoel dat je als pedagoog bijzonder geslaagd bent.

Zo komt het te verkeren dat veel volwassenen zowaar hun voordeel kunnen doen met kritiek. De kok die zijn Michelin-ster kwijtraakt zal weliswaar hardop vloeken en "Onrecht!" schreeuwen - als het even kan in HP/De Tijd - maar hij gaat wel spoorslags aan het werk om zijn ster terug te verdienen. Tal van bedrijven hebben met veel inspanning een ISO-certificaat verworven en daarmee het recht om eens per jaar door de ISO-controledienst te worden getoetst aan de normen op grond waarvan het certificaat is verleend. Ben je inmiddels verslapt, dan pakken ze je diploma gewoon af. En voor die controle heb je dan nog dik betaald ook. Bij het slachtoffer ontketent zon intrekking een ware scheldkanonnade, maar hij zorgt er wel voor dat hij die binnensmonds houdt. En vervolgens gaat hij er flink tegenaan om de certificering terug te verdienen.

Maar niet alle grote mensen zijn volwassen. En zo kan het gebeuren dat een kritisch rapport van een visitatiecommissie over de P&O opleidingen in Nederland slechts leidt tot hernieuwde beloften en langdurig citeren uit Krips lijst van jij-bakken: het onderzoek deugt niet, de zaak is onvoldoende doorgesproken, de zaak zou nog eens door een commissie moeten worden bestudeerd, enzovoort en zo door. Terwijl je maar in de alledaagse praktijk van het bedrijfsleven hoeft rond te kijken om vast te stellen dat P&Oers zich niet doorlopend profileren met een doorwrochte visie en grensverleggend gedachtegoed. We hebben een lange periode van ernstige krapte op de arbeidsmarkt achter de rug. Is er vanuit het vak een theorie - of een praktijk - ontwikkeld over hoe je daarmee omgaat? Welnee, men heeft nog wat meer personeelsadvertenties geplaatst en ad hoc een "open dag" verzonnen, of een geinige bonus voor wie een sollicitant aanbracht.

Hoewel er ieder jaar een kloek formaat bibliotheek wordt volgeschreven over het vak, staat de ontwikkeling ervan stokstil. "Human resources management" is het enige dat deze denktank de afgelopen jaren heeft weten op te hoesten - het woord dan. Vernieuwing? De groenteboer om de hoek, die vernieuwt - die heeft zijn eigen website. Maar P&Oers? Daar kun je nog steeds een heel congrescentrum mee vol lokken rond het thema "De computer in de P&O praktijk". Wow, de computer!

Zijn P&Oers dan zo dom? Allerminst. Ze zijn alleen maar slecht opgeleid. Door academici die op zn best drie maanden stage hebben gelopen op de personeelsafdeling van een RIAGG in de IJsselmeerpolders. Door v/h personeelsfunctionarissen die zijn komen schuilen onder de paraplu van gesubsidieerde vastigheid. Wie zou er anders klagen als de subsidiegever waar voor zijn geld vraagt?

Het vak verdient het dat zijn beoefenaars worden opgeleid door mensen die in de praktijk geleerd hebben waar het om gaat. En die het vak zo leuk vinden dat ze na drie jaar lesgeven weer teruggaan naar de praktijk. Wellicht dat er dan een generatie P&Oers opgroeit die wat anders doet dan spannende etiketten plakken op oude melkflessen.

Loek Wijchers
wijchers@euronet.nl

geef P&O'ers nooit macht

Henk, een gouden kracht volgens zijn chef, is de laatste tijd aan het mopperen. Hij vindt dat hij te veel verantwoordelijkheid draagt en te weinig betaald krijgt. Bovendien wil hij een opleiding projectmanagement volgen.

Honderd personeelswerkers kregen vorige week deze case voorgeschoteld op een congres, waar ik als gast aanwezig was. Wat zouden zij doen als Henk bij hen op gesprek kwam? "Ik zou hem op een traject zetten naar een andere functie", meende panellid één. "Het is een goede kracht maar op deze plek uitgeblust."

"Nee", meende panellid twee. "Henk heeft legitieme klachten. Ik zou kijken of een extra periodiek vanwege goed presteren mogelijk is en ik zou een gesprek arrangeren met zijn chef, want tussen die twee liggen de verantwoordelijkheden niet duidelijk. Als die zaken geregeld zijn kun je gaan kijken welke opleiding voor hem nuttig is."

Panellid drie, ten slotte, nam de hele bedrijfsorganisatie op de schop. "Bij Henks werkgever zitten een aantal zaken fundamenteel fout", oreerde hij. "De autoritaire structuur van de onderneming moet vervangen worden door zelfsturende teams. Zo kan Henk iets doen met zijn vermogen om creatieve oplossingen aan te dragen." De honderd aanwezigen konden uit deze drie opties kiezen.

In de pauze stond ik in met een groepje andere niet-personeelswerkers - soort zoekt soort - over de keuze te discussiëren. Makkie, oordeelden deze algemeen managers. Optie één was onrechtvaardig voor Henk, de derde veel te omslachtig voor een beperkt probleem. Het zou de tweede mogelijkheid worden. Die biedt direct soelaas aan Henk en maakt een begin met een structurele oplossing, door het arrangeren van een gesprek.

Maar nee: de P&O'ers kozen na de pauze massaal voor optie drie, de zelfsturende teams. In één keer waren al mijn vooroordelen over deze beroepsgroep bevestigd. Voor voor de hand liggende oplossingen haalt ze de neus op. Het liefst begeleidt ze ingrijpende reorganisaties, waarbij kritiekloos achter de heersende managementhype wordt aangerend. Zo zit iedereen nu 360 graden te feedbacken - of is dat alweer achterhaald? - en beginnen verscheidene organisaties tekenen van onbestuurbaarheid te tonen door zelfsturing.

Niets is zo erg als een P&O'er met strategische macht. Voor je het weet ontpopt hij zich als management-ayatollah die de club van de ene reorganisatie in de andere stort. Vroeger stuitte ik nog wel eens op de functieomschrijving 'personeelsadviseur'. Die term zou ik graag in ere willen herstellen.

Nicolien Engelsman-Poldervaart
nicolien@bpa.vnu.com

HR beleid weg bij P&O

Het is bijzonder merkwaardig te constateren dat modern HRM alom als hoeksteen van de organisatie wordt gezien terwijl de P&O functionarissen het keer op keer laten afweten. Wijchers zoekt het in een betere opleiding. Engelsman wil de P&Oers weghalen van elke strategische bemoeienis. Zij heeft niet het idee dat het ooit nog goed kan komen. De P&Oer moet elke strategische pretentie opgeven. Hij/zij mag weer terug naar het oude stiel: beheerstaken en vrijblijvend advies. Wijchers heeft nog hoop. Hoe dan ook de hier geuite kritiek is niet nieuw. Tissen (1991) en een NVP onderzoek uit 1994 laten hetzelfde beeld zien. Een onderzoek van Wijchers (1996) leidt tot de volgende conclusie:

"Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt is dat van een P&O-afdeling die voldoende in staat is om kwaliteit te leveren op de klassieke terreinen van het personeelsbeheer. Anders ligt het op de terreinen die vooral te maken hebben met de strategische en organisatorisch inbedding. Daar valt nog veel te verbeteren!

De meest opgemerkte constatering is dat veel personeelsmanagers wel heel goed in staat zijn om mee te denken, en vooral ook theoretische discussies te voeren over het HRM beleid. Aan woorden geen gebrek. Men blijkt echter veel minder stevig in de schoenen te staan als men pro-actief moet zijn, zich ondernemend moet opstellen of faciliterend moet zijn aan de organisatie. Dan blijkt P&O vaak niet thuis. Voor elke aangedragen oplossing heeft men een "ja maar.." en altijd worden wel problemen gezien terwijl oplossingen uitblijven.

Veel directeuren hebben de moed al opgegeven en laten het ondernemen van acties inmiddels over aan anderen. Of zoals een van de directeuren treffend zei: "Ik weet niet hoe de opleiding van de P&O manager in elkaar steekt, maar het lijkt wel of ze een opleiding hebben gevolgd in een dierentuin. Ze zien altijd weer nieuwe beren op hun weg....."

Misschien moeten we langzamerhand tot de slotsom komen dat de ontwikkeling van de P&Oers naar meer strategisch niveau niet realistisch is gebleken. De P&Oer kan zich maar het beste concentreren op de beheerstaken of zoals we steeds vaker zeggen "services". Werving, selectie, promotie, mutatie, beloning, beoordeling, e.d. Het blijkt lastig genoeg om dit soort zaken goed te regelen. Maar het gaat P&O goed af. Verandermanagement, communicatievraagstukken, beleid en strategie, een visie op de organisatie, kwesties van identiteit, van cultuur en managementstijl: zet de ambities en pretenties op deze gebieden maar in de kast! Hier en daar en op persoonlijke titel zal een P&O manager eraan bij kunnen dragen. Maar houd het waar het thuishoort: bij het lijnmanagement.

Dit is trouwens iets wat veel P&Oers ook zullen beamen. De lijn moet de verantwoordelijkheid voor de human resources oppakken. Wat dat betreft is HRM als zodanig eigenlijk heel goed tot ontwikkeling gekomen. Zo komen we bij de merkwaardige situatie dat het Human Resource Management als taak en zorg van elke manager tot in de top van de organisatie toe stevig is voortgeschreden. Tegelijkertijd vallen P&O functionarissen en HR managers meer en meer terug op de klassieke rol van service verlener. Ze hoeven zich ook niet druk te maken over meer strategische zaken. Het lijnmanagement rekent het immers meer en meer tot de eigen verantwoordelijkheid. Geen wonder dat we op dit terrein een verwarde periode hebben doorgemaakt. We zaten in een overgangsfase. Enfin, zo komt er dan toch duidelijkheid: HR beleid in de lijn en uit P&O.

Voor meer artikelen van Willem Mastenbroek, klik hier.

literatuur

Engelsman-Poldervaart N.Februari 1999. Geef P&O'ers nooit macht. Intermediair.

Mastenbroek, W.F.G., 1997, Verandermanagement, Holland Business Publications, Heemstede.

NPV-onderzoek, 1994.

Tissen, R.J. 1991. Mensen beter managen in theorie en praktijk. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.

Wijchers, L.Th.R. Februari 1996. Geen woorden maar daden. PW, vakblad voor personeelsmanagement.

Wijchers, L.Th.R. Februari 1999. Jij-bakken. PW, vakblad voor personeelsmanagement