In 2009 werkte ik voor een organisatie die zijn complete bedrijfsmodel op zijn kop zette. Er werd overgestapt van provisie naar een hybride abonnementenmodel. Het zorgde voor nogal wat ophef, en verrassend genoeg niet alleen onder het personeel en de klanten. Voornamelijk branchegenoten hadden er een uitgesproken mening over.

De reacties van vakgenoten waren zo vol van onbegrip en weerstand, en voor al ook veel dat er besloten werd om samen met een branchevereniging een aantal presentaties te geven om toe te lichten waarom we deze keuze hadden gemaakt.

Volle zalen trokken we, om uit te leggen dat het businessmodel van onze branche achterhaald was, en beloning en inspanning niet langer in balans. Van alle reacties verbaasde mij één ding het meest. Ruim 90% van de aanwezige ondernemers was zich niet bewust van het rendement van zijn activiteiten.

Zolang er aan het einde van het jaar maar iets overbleef was het prima, maar inzicht in hoe dat tot stand kwam en welke ontwikkelingen er te zien waren daar was opvallend weinig aandacht voor. Mijn visie op ondernemerschap werd in twee weken presentaties geven drastisch bijgesteld.

Jaren later werkte ik in een tegenovergestelde omgeving. In die corporate-achtige organisatie werd alles weten tot een kunst verheven. Met Power BI werden allerhande data ontsloten in prachtige dashboards die inzicht moesten geven in de KPI’s. Data waren in overvloed aanwezig, maar het begrip ervan niet per sé. De indicatoren die KPI’s moeten zijn werden verheven tot zelfstandige doelstellingen. Een meter in het groen, of in het rood. Goed of slecht. Gestreelde ego’s of paniek. Opnieuw een bijstelling van mijn visie, maar dan op het corporate werken.

Toen ik mijn ervaringen ging toetsen in mijn netwerk bleek ook dit de standaard. Bij andere bedrijven, binnen en buiten mijn eigen branche gold hetzelfde. Om grip te krijgen op de voortgang worden KPI’s in het leven geroepen die als een vinger aan de pols bedoeld zijn, maar in de praktijk al snel één worden met de targets. Verdieping op de inhoud, duiding geven aan een indicator verwordt tot een verdedigingsmechanisme waarom een doelstelling niet is gehaald. Verdieping is niet langer een context van hetgeen er gebeurt, maar een excuus waarom de doelstellingen niet worden gehaald.

Daarmee verliezen KPI’s precies hun oorspronkelijke functie. Een KPI hoort geen eindstation te zijn, maar een startpunt van een gesprek. Een indicator is immers niets meer dan een signaal. Niet de waarheid, maar een aanwijzing dat ergens iets gebeurt wat aandacht verdient.

Toch behandelen veel organisaties cijfers alsof ze objectieve eindbeoordelingen zijn. Alsof een omzetdoel van 12% groei een natuurwet is. Alsof een klanttevredenheidsscore van 8,2 een absolute scheidslijn vormt tussen goed en slecht functioneren. Terwijl iedereen die ooit serieus leiding heeft gegeven weet dat de werkelijkheid zich zelden laat vangen in een stoplichtdashboard.

Het gevaar daarvan is groter dan alleen verkeerde sturing. KPI-denken beïnvloedt gedrag. Zodra indicatoren belangrijker worden dan het doel erachter, gaan organisaties optimaliseren op de meetlat in plaats van op de bedoeling. Verkoopteams sturen op snelle omzet in plaats van duurzame klantrelaties. Serviceteams verkorten gesprekken om responstijden te halen terwijl klantproblemen blijven bestaan. Managers gaan sturen op aanwezigheid in plaats van betrokkenheid, omdat aanwezigheid meetbaar is en betrokkenheid niet.

De Britse econoom Charles Goodhart vatte dat decennia geleden al kernachtig samen: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Zodra mensen afgerekend worden op een indicator, verandert het gedrag rondom die indicator. Niet altijd bewust, vaak zelfs heel logisch. Want mensen willen succesvol zijn binnen het systeem waarin ze werken.

En precies daar gaat het vaak mis in managementland. We doen alsof KPI’s neutrale instrumenten zijn, terwijl ze in werkelijkheid cultuurdragers zijn. Ze vertellen medewerkers wat belangrijk is, waar aandacht naartoe gaat en waarop waardering of correctie volgt. Een organisatie die uitsluitend stuurt op cijfers creëert uiteindelijk medewerkers die vooral bezig zijn met cijfers. Niet met klanten, kwaliteit, innovatie of samenwerking, maar met het voorkomen van rood in het dashboard.

Dat is geen gebrek aan motivatie van medewerkers, maar een logisch gevolg van het systeem dat managers zelf ontwerpen.

De oplossing zit daarom niet in minder meten. Organisaties zonder inzicht vervallen al snel in onderbuikmanagement. De oplossing zit in beter begrijpen wat cijfers wel en niet vertellen. Een KPI zonder context is bestuurlijke schijnzekerheid.

Dat vraagt allereerst om verdieping. Niet alleen kijken óf een doel wordt gehaald, maar begrijpen waarom iets gebeurt. Welke factoren liggen onder een ontwikkeling? Is een stijgende omzet het gevolg van structurele groei of incidentele meevallers? Is een lage foutmarge positief, of durft niemand nog risico’s te nemen? Data krijgen pas waarde wanneer ze onderdeel worden van analyse en dialoog.

Daarnaast vraagt het om een opener gesprek over de totstandkoming van doelstellingen zelf. Veel targets ontstaan nog altijd in vergaderkamers ver weg van de dagelijkse praktijk. Vervolgens worden ze lineair vertaald naar afdelingen en medewerkers, alsof complex werk zich exact laat plannen. Maar mensen committeren zich zelden aan een spreadsheet. Ze verbinden zich aan doelen die ze begrijpen, beïnvloeden en realistisch achten.

Juist daar speelt cultuur een doorslaggevende rol. In organisaties waar psychologische veiligheid ontbreekt, worden KPI-besprekingen al snel politieke gesprekken. Niet gericht op leren, maar op verdedigen. Afwijkingen worden risico’s voor reputatie in plaats van bronnen van inzicht. Managers krijgen sociaal wenselijke rapportages en medewerkers leren vooral hoe ze problemen zo laat mogelijk zichtbaar maken.

In gezonde organisaties gebeurt het tegenovergestelde. Daar zijn cijfers aanleiding voor nieuwsgierigheid. Niet: “Wie heeft dit veroorzaakt?”, maar: “Wat zien we hier gebeuren?” Het verschil lijkt subtiel, maar bepaalt uiteindelijk of KPI’s bijdragen aan ontwikkeling of aan bureaucratische kramp.

Misschien ligt daar wel de belangrijkste managementopgave van deze tijd. Niet nóg betere dashboards bouwen, maar organisaties creëren waarin cijfers weer ondersteunend worden aan het echte gesprek. Waar meten helpt om beter te begrijpen in plaats van sneller te oordelen.

Want uiteindelijk presteren mensen niet beter doordat een indicator rood kleurt. Mensen presteren beter wanneer ze begrijpen waar ze aan bijdragen, invloed ervaren op hun werk en het vertrouwen krijgen om professioneel te handelen.

Mijn belangrijkste tip? Gebruik KPI’s als navigatie, niet als autopilot.

Een dashboard mag richting geven, maar zodra medewerkers alleen nog bezig zijn met het tevreden houden van de meter, ontstaat een organisatie die perfect stuurt en langzaam het vermogen verliest om echt te zien wat er onderweg gebeurt.