In 2004 bouwden Nokia-ingenieurs een prototype van een internettelefoon met touchscreen en stelden een app store voor. Het management wees beide ideeën af, niet uit onwetendheid, maar op basis van data. De telefoon was te duur voor de bestaande productcategorieën. De marges pasten niet. De voorziene investeringen in software stonden haaks op de identiteit van Nokia als hardwarebedrijf. De cijfers gaven geen aanleiding.
Drie jaar later stond Steve Jobs op een podium in San Francisco. De rest kent u.
Wat de meeste mensen hieruit leren: Nokia was te traag. Maar dat is de verkeerde les. Nokia was niet traag. Nokia was succesvol. De marktaandelen waren indrukwekkend, de productie draaide, de verkoopcijfers klopten. Precies dat was het probleem.
KPI's zijn nooit neutraal. Ze zijn een politieke daad. Ze vertellen de organisatie wat u werkelijk waardeert, niet wat u in de strategie heeft geschreven, maar wat u daadwerkelijk beloont. Mensen zijn uitstekend in het lezen van dat verschil.
Elke organisatie draagt een KPI-bril. Die bril maakt sommige dingen scherp zichtbaar: marges, bezettingsgraad, kwartaalomzet, marktaandeel. Maar een bril die scherpstelt op het ene, vertroebelt het andere. Nokia's bril was geschapen voor hardwarelogica. Ecosystemen, platformwaarde, het idee dat software ooit meer waard zou zijn dan het apparaat zelf, dat viel buiten het gezichtsveld. Niet omdat niemand het zag. Maar omdat de bril er geen categorie voor had.
De toekomst was al aanwezig. Alleen niet in de meetcategorieën.
Innovatie wordt niet gedood door slechte managers. Ze wordt gedood door goede managers die precies doen waarvoor ze beloond worden.
Een Nederlandse retailketen stuurde jarenlang op omzet per vierkante meter, een perfecte KPI voor een wereld zonder e-commerce. De winkeldirecteuren optimaliseerden briljant. Intussen vroeg het online team jaar na jaar om investeringen. Die werden beleefd doorgeschoven. Het budget ging naar winkelverbouwingen. De klantdata die aantoonde dat bezoekers hun telefoon gebruikten om prijzen te vergelijken vóór aankoop, werd gezien als bijzaak. Het online team werkte zonder mandaat, zonder budget, zonder een plek aan de vergadertafel waar het ertoe deed. Toen de omzetcijfers eindelijk rood kleurden, was de achterstand niet meer in te halen.
Wie met een afwijkend signaal komt, wordt niet altijd tegengesproken. Vaak gebeurt er iets subtielers: het signaal wordt verplaatst naar later, een experiment zonder budget, een innovatiepilot ver genoeg van de echte macht. Zo leert een organisatie zichzelf af om te luisteren, niet door domheid, maar door discipline.
Zegt u dat innovatie belangrijk is, maar beloont u vooral marge en kwartaalomzet? Dan wint het oude systeem. Altijd. Niet omdat mensen het willen maar omdat mensen rationeel reageren op wat u meet.
Drie vragen om uw KPI-bril af te zetten
- Welke KPI is ooit logisch begonnen, maar nu gevaarlijk geworden? Doe aan KPI-archeologie: graaf terug naar de oorsprong. Welk gedrag wilde u stimuleren? Is dat gedrag vandaag nog steeds wat u nodig heeft? Als Nokia hardware-eenheden blijft meten terwijl waarde verschuift naar software en ecosystemen, wint het bedrijf in een spel dat bijna voorbij is.
- Welk signaal past niet in uw categorieën? Belangrijke signalen beginnen bijna altijd als uitzondering. Een vreemd gebruikspatroon. Een medewerker die blijft zeuren over iets wat nog geen probleem lijkt. De vraag is niet: past dit in onze strategie? De vraag is: wat zegt dit over de houdbaarheid van onze strategie?
- Waar optimaliseren wij iets dat misschien moet verdwijnen? Veel organisaties zijn buitengewoon goed in het verbeteren van activiteiten die hun beste tijd hebben gehad. Sneller, goedkoper, efficiënter maar in de verkeerde richting. Soms is optimaliseren geen leiderschap. Soms is het uitstel van afscheid.
Een dashboard is geen werkelijkheid. Het is een keuze. Een selectie. Een verhaal over wat telt en wat buiten beeld blijft. Nokia's mobiele tak liep niet vast omdat niemand de toekomst zag aankomen. Ze liep vast omdat iemand haar zag, en het systeem geen reden had om te luisteren.
Eén handeling voor uw volgende MT-overleg
Begin niet met de rode cijfers. Open met één groene KPI die u eigenlijk niet meer vertrouwt. Stel dan de vraag: welk signaal negeren wij omdat het niet past in de manier waarop wij succes meten? Laat het antwoord ongemakkelijk worden.
Organisaties gaan zelden ten onder omdat ze het verkeerde besluit namen. Ze gaan ten onder omdat het systeem het juiste besluit onzichtbaar maakte.
Gerelateerde artikelen
Managementinformatie: helpen kpi's, rapporten & dashboards?
Rob ter Hedde
Hoe je een organisatie bestuurt met slechts 5 KPI’s
Rob ter Hedde
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Hier een gezamenlijke reactie op jullie artikelen, niet uit gemakzucht, maar omdat ze gezamenlijk zoveel zeggen over hun register en wat ze voor mij betekenen.
Het zijn twee columns over hetzelfde instrument, due twee blinde vlekken laten en de aandacht voor beide artikelen.
Binnen korte tijd verschenen hier op ManagementSite twee columns over de KPI. Roy van den Anker schreef ‘Het failliet van de KPI’, Sybren van der Schaar ‘Uw dashboard liegt niet’. Allebei de moeite waard, allebei met een rake diagnose. Maar samen gelezen, door de bril van de veranderkunde, zeggen ze meer dan elk apart. Want ze beschrijven niet hetzelfde probleem. Ze beschrijven twee manieren waarop hetzelfde instrument faalt. En — daar kom ik aan het eind op terug — het verschil in hoe vaak ze gelezen worden, zegt op zichzelf ook iets.
Wat is een KPI eigenlijk ís? Het is volgens mij een verandermanagement-instrument. Hij hoort thuis in het register van het planbare: beheersing, afbakening, sturen op een vooraf bepaald doel. Daar is hij volkomen legitiem en vaak onmisbaar. Het probleem ontstaat wanneer we hem loslaten op een veranderkundig traject — een verandering die complex is, emergent, meerstemmig, waarbij de uitkomst zelf onderdeel is van de strijd. Daar meet het instrument iets wat zich niet tot één getal laat terugbrengen. We passen dan een werktuig uit het ene register toe op een vraagstuk dat om het andere vraagt. Dat is geen rekenfout. Het is een categoriefout.
De twee columns laten twee dieptes van diezelfde categoriefout zien. Van den Anker beschrijft de eerste: de KPI verstoort het handelen bínnen het bestaande kader. De maatstaf wordt een doel — Goodharts oude wet — en mensen optimaliseren de meter in plaats van de bedoeling. Verkoop jaagt op snelle omzet, de servicebalie verkort gesprekken, de manager stuurt op aanwezigheid omdat aanwezigheid meetbaar is en betrokkenheid niet. In leertermen: single-loop. Het kader blijft staan, het gedrag buigt. Van der Schaar gaat een laag dieper. Zijn KPI verstoort niet alleen het handelen, hij bepaalt wat je überhaupt kunt zíén. Het dashboard is een bril: hij stelt scherp op marge en marktaandeel en vertroebelt alles waar geen categorie voor is. Nokia miste de toekomst niet uit domheid; zijn bril had er simpelweg geen categorie voor. Dat is double-loop: het instrument verbergt dat het kader zélf niet meer klopt. Single-loop raakt het doen, double-loop het zien.
En daarmee komt de vraag boven die beide columns omcirkelen maar geen van beide echt beantwoordt: wat meet zo’n KPI eigenlijk? Hetzelfde cijfer betekent iets totaal anders voor twee bedrijven, afhankelijk van of ze in een proces van groei of van verval (entropie) zitten. Een omzet van 10 miljoen euro is een mijlpaal op de weg omhoog en een laatste stuiptrekking op de weg omlaag (jaarlijkse omzet van Apple) — en de KPI kan die twee niet uit elkaar houden. Het is een foto, geen film. Hij legt een toestand vast, geen beweging. De veranderkundige vraag is daarom niet “klopt het cijfer”, maar “in welk proces staat dit cijfer?”. Een foto kan dat niet beantwoorden. Alleen het verhaal kan dat.
Niets van dit alles is een pleidooi om te stoppen met meten. Een organisatie zonder inzicht vervalt net zo snel in ‘onderbuikmanagement’ — Van den Anker zegt het zelf. De KPI is een prima instrument. Hij is alleen een slechte baas. In een veranderkundig traject heb je het getal én het verhaal nodig, het cijfer én het perspectief, de bovenstroom én de onderstroom. De KPI is de foto; de meerstemmige casus is de film, vandaar dat ik de twee columns samen bekijk. Gebruik ze naast elkaar en ze tonen samen meer dan elk afzonderlijk. De fout zit nooit in het instrument. De fout zit in het verwarren van één instrument met de hele gereedschapskist.
Wat me uiteindelijk het meest verbaasde, heeft niets met de inhoud van beide columns te maken. De single-loop-column wordt ongeveer vier keer zo vaak gelezen als de double-loop-column — ruwweg drieduizend tegen zevenhonderd. Even hierbij stilstaan. De single-loop-kritiek is comfortabel: het probleem ligt bij het systeem, de prikkel, de meter — en je kunt het oplossen zónder je eigen kader ter discussie te stellen. De double-loop-kritiek is ongemakkelijk: misschien klopt jouw bril niet meer. En lezers kiezen met grote meerderheid de kritiek die hen niet vraagt hun bril af te zetten. Daarmee is het leescijfer zelf het bewijs voor de stelling van de minst gelezen column. Het is, ironisch genoeg, een KPI — eentje die hier geen kwaliteit meet maar comfort. En onze collectieve voorkeur voor de makkelijke kritiek is precies de blinde vlek waar de moeilijke kritiek voor waarschuwt. Niets natuurlijk ten nadele van het column van Van den Anker.
Wat voegt de veranderkunde hier dan aan toe? Geen beter dashboard. Handelingskennis: weten in welke modus je zit, weten wat het getal wel en niet meet, en het durven afzetten tegen de andere instrumenten in plaats van het erboven te plaatsen. En, misschien, de bereidheid om ook die andere column te lezen.
Een dashboard liegt niet. Het zwijgt alleen over alles wat het niet meet.
Met vriendelijke groet, Rudi
Dank voor je zorgvuldige en gelaagde reactie. Ik vind het sterk hoe je de twee columns niet tegenover elkaar zet, maar juist naast elkaar leest. Dat doet recht aan beide invalshoeken.
Je onderscheid tussen single-loop en double-loop vind ik treffend. De KPI als instrument dat gedrag kan vervormen, maar ook als bril die bepaalt wat we überhaupt nog waarnemen, dat is precies de laag waar het wat mij betreft spannend wordt. Niet omdat meten verkeerd is, maar omdat meten altijd ook selecteren is. En wat niet geselecteerd wordt, verdwijnt al snel uit het gesprek.
Ook je formulering van de KPI als foto en niet als film raakt de kern. Een cijfer krijgt pas betekenis in het proces waarin het staat. Zonder verhaal blijft het plat; zonder context kan hetzelfde getal zowel groei als verval maskeren.
Je observatie over de leescijfers is interessant. Ik zou voorzichtig zijn om er te veel uit af te leiden, maar als signaal is het veelzeggend: de kritiek die het systeem bevraagt, is makkelijker te verdragen dan de kritiek die onze eigen manier van kijken ter discussie stelt.
Mooi ook dat je benadrukt dat dit geen pleidooi tegen KPI’s is. De vraag is niet óf we meten, maar hoe we voorkomen dat het meetbare de werkelijkheid gaat vervangen. Daar zit volgens mij precies de veranderkundige opgave.
Dank voor deze scherpe en genereuze lezing, ook richting Roys column. Zo gelezen ontstaat er inderdaad meer dan twee losse bijdragen: een gesprek over kijken, sturen en veranderen.
Met vriendelijke groet,
Sybren