Waar je vroeger bij een regulier bedrijf 1 p&o’er had op 150 werknemers, zie je nu al ondernemingen waar dat 1 op de 300 of zelfs 400 werknemers is. De verwachting is dan ook dat de malaise op de internationale aandelenbeurzen op korte termijn gevolgen zal hebben voor de positie van p&o’ers.

Sinds twee jaar hebben we een toename gezien in het aantal hrm-vacatures. Zij vinden nog altijd relatief makkelijk een baan. Dat wil niet zeggen dat het vak niet een periode van grote veranderingen doormaakt. De belangrijkste tendens komt vanuit de bedrijven zelf. Alles lijkt er op te wijzen dat de p&o-ratio verandert door het uitbesteden van hrm-activiteiten.

Het gaat er niet om of p&o een plek aan de directietafel verovert, want in een beetje serieus bedrijf is dat geen discussie meer. Het betekent vooral dat het vak zich uitsplitst in verschillende soorten hrm. Je hebt de strategische partners, die meebeslissen, trends signaleren en deze vertalen naar de organisatie. Daarnaast heb je de businesspartner, die nodig is voor de ondersteuning van de lijn en het implementeren van best practices.

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

Bedrijven die mee willen blijven spelen op de wereldmarkt, moeten hun HR-koers verleggen. Zij moeten niet langer kijken naar het op korte termijn invullen van vacatures, maar zoeken naar structurele maatregelen om talent te krijgen en te behouden.

De vraag naar hoogopgeleid talent is in de Westerse wereld groter dan het aanbod. En omdat die kloof tussen vraag en aanbod almaar groeit, zal menselijk talent een steeds schaarser goed worden. Het vinden, ontwikkelen en bijhouden van dat talent worden daarom de nieuwe kerntaken van HR-managers in de toekomst. Het traditioneel invullen van vacatures zal plaatsmaken voor het beoordelen en plannen van de personeelsbehoeften op lange termijn.

Gekwalificeerde werknemers aantrekken
In het verleden hing het succes van een bedrijf vooral af van het aantal klanten, in de toekomst zal het steeds meer afhangen van het vermogen om gekwalificeerde werknemers aan te trekken. De schaarste van talent zal ervoor zorgen dat HR-management één van de belangrijkste factoren wordt voor de groei en productiviteit van bedrijven. Daarom moeten HR-managers overschakelen naar een langetermijnplanning van de bedrijfsbehoefte op het gebied van talent.

Oorzaak schaarste aan talent
De schaarste aan talent wordt veroorzaakt door grofweg twee factoren. In de eerste plaats is er de globalisering die in de westerse wereld zorgt voor een verhoogde vraag naar hooggekwalificeerde medewerkers, terwijl de vraag naar ongeschoolde mensen juist daalt. In de tweede plaats zijn er de vergrijzing en ontgroening. Die zorgen ervoor dat over enkele jaren veel hoogopgeleide ouderen met pensioen gaan, terwijl er veel minder jonge mensen zijn om hen te vervangen. De globale vraag stijgt, terwijl het aanbod daalt. En dat leidt weer tot een groeiende concurrentiestrijd in de ‘war for talent’.

Gerelateerd artikel:
Succesgericht HRM

P&O de volgende Dodo?
Jakolien Sok
Succesgericht werken kenmerkt zich door het zonder omwegen tot stand brengen van positieve veranderingen in organisaties.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: P&O Actueel)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Daarnaast is het ook zo dat er te weinig gebruk wordt gemaakt van middelen die voorhanden zijn waarmee processen en strategie binnen deze afdelingen zwaar geoptimaliseerd kunnen worden. Dus: minder mensen per x werknemers en geen duidelijke procesverbetering (uitzonderigen daargelaten). Wat zou het gevolg hiervan op lange termijn kunnen zijn?

Wat me opvalt in de bijdragen die gaan over het nijpende tekort van talentvolle arbeidskrachten is dat er altijd gesproken over het binnenhalen van nieuwe mensen. Er zijn echter zoveel mensen in organisaties die, mits gefaciliteerd, meer of andere dingen uit zichzelf willen halen maar daar tot nu toe niet toe zijn uitgedaagd of zichzelf hebbe uitgedaagd.
Daar zou veel meer aandacht en middelen aan besteed moeten worden.

Ont-dek de talenten die al in je organisatie rondlopen, daag ze uit, laat ze zichzelf bezinnen op een andere stap in hun loopbaan binnen het bedrijf. Mensen groeien al vaak wanneer geopperd wordt dat er meer in hun vermoed wordt dan ze nu kunnen laten zien. Een leven lang leren. Open your mind………..

Opmerkelijk om te lezen dat P&O’ers nog altijd zo “worstelen” met hun toegevoegde waarde. Paradoxaal is het feit dat er maar heel weinig representatieve onderzoeken zijn gedaan (m.u.v. onderzoeken zoals door Petra Biemans e.a.) die voor P&O’ers en hun toekomstige rol als maatgevend kunnen worden beschouwd. De rest van de vakliteratuur bestaat uit veronderstellingen, meningen en het turen in glazen bollen.

De P&O’er beschouw ik als de spreekwoordelijke “kruipolie” in de draaiende motor van de organisatie. Afhankelijk hoe goed deze motor werkt, c.q. onderhouden wordt, is de hoeveelheid kruipolie P&O als smeermiddel nodig. Van te weinig kruipolie draait de motor ook wel, maar niet soepel. Te veel kruipolie “verzuipt” de motor en is op langere termijn schadelijk voor de levensduur van de motor. Nieuwe motoren gaan steeds meer op alternatieve brandstoffen lopen, zodat het lijkt dat de kruipolie P&O dreigt te worden uitgebannen. Toch is dat geen einde voor de P&O’er.
Goed in de pas lopen met de ontwikkeling en juist helpen zorgen dat er geen kruipolie meer nodig is lijkt mij een sterke toegevoegde waarde die afhankelijk van de insteek en levensfase van de organisatie zolang duurt als nodig is.

Gelukkig is het vakgebied van P&O dermate breed en groot dat de hedendaagse P&O’er in staat is zichzelf te ontwikkelen en altijd een vorm van ondersteunende en adviserende rol te blijven spelen. Of dat nu een specialistische of een generieke functie betreft zal de persoonlijke ontwikkeling alsmede de toekomst uitmaken. Als P&O’er maak ik me in elk geval geen zorgen.

x
x