Een paar jaar geleden werkte ik samen met de manager van customer service aan verbeteringsplannen. Er waren vier onafhankelijke afdelingen die regelmatig contact hadden met de klanten. De afdelingen waren:
- de locale helpdesk,
- billing en administration,
- installatie en onderhoud,
- afdeling verkoop.
Onderzoek bij klanten had duidelijk gemaakt dat de verschillende afdelingen niet goed op de hoogte waren van elkaars werk en toezeggingen. Onder leiding van de customer service manager werden er een paar workshops georganiseerd waarin gekeken werd naar de gegevensstroom, de procedures (workflow) en de communicatie. Nadat de verschillende zaken waren onderzocht en uitgewerkt bleken de grootste knelpunten de communicatie en het gebrek aan inzicht over wie wat gedaan had in een project en wat de volgende stappen waren.
Gedragen door het inzicht in de problemen, ontwikkelde de groep verschillende ideeën waarvan er uiteindelijk één gekozen werd. De vier losse groepen (technici, helpdesk, administratie en verkoop) zouden worden samengesmolten tot vijf klanten teams. Ieder team kreeg zijn eigen klanten portefeuille. Het team werd het aanspreekpunt voor de klant. Ieder team bestond uit minstens één verkoopmedewerker, één administratie medewerker, twee helpdesk medewerkers en twee technici. Ieder team zou worden geleidt door de verkoopmedewerker.
Het resultaat.
Na een jaar werd duidelijk dat sommige teams heel goed functioneerden. De teamleden waren goed op de hoogte van de status van alle projecten, konden vaak zaken voor elkaar afhandelen en de klant kreeg altijd een duidelijk en eerlijk antwoord. De teamleden hadden plezier in hun werk en de verkoopmedewerkers (teamleiders) kregen meer opdrachten binnen dan daarvoor omdat alle teamleden hun oren en ogen open hadden voor het binnen halen van nieuwe opdrachten. De opdrachten werden geviert.
Aan de andere kant waren er ook teams die steeds slechter gingen presteren, hier heerste geen gevoel van samenwerking maar eerder een gevoel “in dienst” te staan van de verkoper. Deze teams presteerden steeds slechter en de verkoopcijfers gingen naar beneden.
Wat kunnen we hiervan leren?
De beslissing om ieder team onder leiding van een verkoopmedewerker te plaatsen was ingegeven door het management. Vanuit de menselijke kant gezien was dit niet altijd even gunstig. Die verkoopmedewerkers die altijd al goed waren in het luisteren, communiceren en samenwerken smeedden hun groepen al snel tot hechte teams. De andere verkoopmedewerkers lieten hun teams voor zich werken en eventuele problemen werden niet samen opgelost maar naar elkaar door geschoven.
Een paar zaken die we bij de introductie van de plannen over het hoofd hadden gezien.
- Niet alle teams hadden “een natuurlijke leider” (altijd verkoop leider).
- Er was geen training over hoe je een team vormt en leidt.
- Alleen individuele prestatie doelstellingen en meetpunten.
- Mensen die hun eigen belang voorop stellen kunnen geen teams leiden.
- Er was geen coaching en begeleiding van de teamleiders en teamleden.
http://ilbrink.blogspot.com/
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Bij aansturing van een team is per definitie niet elk beste jongetje/meisje uit de klas is een goed leider. Echte teamleiders zijn nu juist die medewerkers die in staat zijn om een team te bouwen, supportive te zijn aan dat team en de motivator van hetzelfde team te zijn. Natuurlijke leiders zijn in staat hun team tot grote hoogte te brengen. Beste jongetjes of meisjes uit de klas zijn in staat om het werk- of procesinhoudelijke onderdeel naar groote hoogte te brengen. Teamleiders worden geboren en worden slechts verder ontwikkeld door coaching en training. Een goed teamleider levert toegevoegde waarde aan zijn team terwijl hij vaak niet klant productief is. Maar door het motiveren van het team zal de teamproductiviteit toenemen.
Naast een goede teamleider zijn objectieve meetpunten met betrekking tot taken, verantwoordelijkheden en bevoegheden noodzaak. Door deze proces factoren in een objectieve wijze per team met elkaar te vergelijken schept men overzicht en duidelijkheid voor alle individuele teams. Het delen van de onderlinge resultaten met de teams zal zorgen voor onderlinge competitie mits goed neergezet.
Job or team rotation door teamleden of teamleiders kan zorgen voor een extra boost in de achterblijvende teams of nieuwe inzichten (b.v. werk of procesinhoudelijk)in de goed presterende teams. Het verder ontwikkelen van een verbetercyclus gekoppeld aan team or job rotation zorgt voor een doorlopende verbetering van de werkwijzen en teams.