Geloof in management

• Specifiek functioneren van een roomse organisatie
• Kenmerken roomse organisatie
• Protestantse cultuur/protestante religies
• Kenmerken protestante cultuur
• Joodse cultuur/Joodse religie
• Kenmerken van een joodse organisatie
• Samengevat

Mijn vak is nadenken over strategie- en besturingsvraagstukken, samen met het (top-)management van grote(re) concerns. Mijn hobby is het functioneren van organisaties begrijpen. Daarbij kan ik mijn hobby ook gebruiken in mijn werk. Toen ik samen met Professor Mintzberg een gemeenschappelijk thema voor een lezing koos, leek me de invloed van het geloof op het functioneren van organisaties een interessant (nauwelijks bespreekbaar) onderwerp. Zonder gericht onderzoek, zonder wetenschappelijke argumentatie, zonder specifieke deskundigheid zal ik proberen over dit gevaarlijke thema mijn mening te geven. Mijn mening, opgebouwd in 25 jaar werkervaring als strategisch management consultant, is een natuurlijk resultaat van een berg eigen historie en frustratie. Wanneer ik spreek over een roomse organisatie en over protestants management bedoel ik niet de religie zelf, maar de consequentie voor het functioneren van de persoon op basis van de culturele achtergrond (mede gevormd door het "geloof" van zijn/haar ouders). Iemand die zegt dat hij ex-katholiek is, beschouw ik daarmee cultureel als katholiek. Niet de geloofsvisie bepaalt de wijze van functioneren, maar het culturele aspect van het "geloofsnest" van de manager. Door hierover te schrijven, ontstaan woorden als discriminatie, generalisatie, typebevestiging en nog veel meer onvriendelijke woorden. Vooraf dus: alles is niet waar en onjuist en zeker niet te gebruiken, en zij die het gaan gebruiken discrimineren en zondigen tegen de mensheid.

Het functioneren van een organisatie wordt (mede) bepaald door de geloofsachtergrond van:

1. Het huidige topmanagement
2. Het vorige management, soms tot 10-15 jaar na aftreden
3. De oorspronkelijke oprichters.

Dat komt tot uitdrukking in (onder andere):

• Benoemingenbeleid topkader
• Wijze van besluitvorming
• Mate van delegatie
• Externe profilering
• Vergaderingsmethodiek
• Omgaan met rapporten, memo's
• Interne communicatie
• Etc.

Wanneer bijvoorbeeld in een "roomse" ^* organisatie een "gereformeerde" nieuwe topmanager benoemd zou worden (overigens een kleine kans dat dit zal gebeuren), zal de nieuwe topmanager relatief snel, uiteraard op grond van inhoudelijke argumenten, zijn carrière elders voortzetten (omgekeerd duurt het iets langer). Bij de bespreking van de diverse kenmerken zal een en ander eventueel duidelijk worden. Nogmaals, dit alles is dus niet waar.

(*Vanaf nu zet ik het niet meer tussen aanhalingstekens, maar zij die dat willen moeten dat wel doen.)

Specifiek functioneren van een roomse organisatie

• Binnen een roomse organisatie wordt de formele organisatie (de hiërarchie) zeer serieus genomen. Het formele gezag staat impliciet boven de wet en de organisatie wordt top-down geleid. De formele gezagsverhoudingen worden soms gesteld boven de inhoudelijke argumenten, zeker wanneer dit in gezamenlijke vergaderingen wordt besproken. In groepsverband is de formele hiërarchie bepalend voor de besluitvormingsresultaten. Ter compensatie van dit toch wel beangstigende proces, bestaat gelukkig een informeel circuit van personen (cliënt-systemen) dat als een countervailing power van de staande structuur goed opereert. Dit informele netwerk is vooraf bewerkt, geïnformeerd en soms geïnstrueerd en binnen het netwerk (zonder aanwezigheid van veel anderen) vindt op grond van inhoudelijke argumenten besluitvormingsvoorspel plaats.
  In groepsverband vervallen (deels) deze individuele argumenten op basis van "het leven is geven en nemen" en "voor wat, hoort wat" waardoor voor de niet-betrokken participant in groepsvergaderingen soms ietwat bizarre situaties ontstaan.
• Binnen een roomse organisatie kan zich de situatie voordoen dat niemand iets begrijpt van een uiteindelijke beslissing en dat het hoogste gezag dit motiveert met "geloof me nu maar, ik weet wat ik doe, denk er maar niet meer over". Het vereist voor niet-ingewijden groot inzicht om dit nóg grotere inzicht te accepteren en de volgende dag weer vrolijk aan het werk te gaan.
  Met deze inzichten zijn dit ook de boeiende momenten van het functioneren in een roomse organisatie en de kunst is dan ook daar geen last van te hebben.
• De externe collectieve ethiek dient door iedereen in de organisatie echter begrepen te worden. "Onze" organisatie is mooi en goed en iedereen die iets slechts naar buiten brengt, heeft een niet te bespreken probleem. Conflicten of ruzies of fouten worden niet naar buiten gebracht en als het niet anders kan dan wordt eventueel gecommuniceerd met teksten als: "reeds opgeloste kleine verschillen van inzicht die goed uitgepraat en doorgesproken zijn".

Kenmerken roomse organisatie

Flexibel

Omdat er weinig op papier is gezet en omdat regels en richtlijnen worden bepaald door de interpretatie van datgene wat het hoogste gezag zou kunnen hebben bedoeld, zijn beleidsveranderingen en organisatieveranderingen eigenlijk altijd al bedoeld geweest. Zonder enig probleem voegt zich de organisatie in een soms totaal andere beleidskeuze. Zonder problemen worden dezelfde argumenten gehanteerd. Dit is een waardevolle eigenschap voor een organisatie, omdat snel op veranderingen in de markt of omgeving kan worden gereageerd.

Vergevingsgezind

Het unieke van een roomse organisatie is dat fouten van personen ook werkelijk vergeven en vergeten kunnen worden. "Jammer, ik begrijp het, we doen het de volgende keer beter". Een eigenschap van een organisatie waar verbaal altijd naar gestreefd wordt, maar die bij roomse organisaties ook emotioneel inhoud heeft.

Impliciete loyaliteit

Van iedere medewerker wordt, zonder dat dit uitgesproken wordt, verwacht dat de eigen organisatie beter is dan elke andere organisatie en niet vergelijkbaar. Als men dat niet aanvoelt dan is er iets mis (uiteraard niet met de organisatie).
Men helpt elkaar en ondersteunt in ieder geval het top-management in alle aspecten. We voelen ons (in stilte) trots dat we erbij mogen zijn maar zullen dat niet bespreekbaar maken.
Mocht iemand de euvele moed hebben om de organisatie te verlaten, betekent dit dan ook onmiddellijk een totale breuk. Opvallend is het geheugenverlies dat vanaf het moment van de aankondiging plaatsvindt.
De opzegtermijnen die vooraf vastgelegd zijn worden in de praktijk ook zelden afgemaakt omdat voor niemand communicatie nog zinvol is. Een afscheidsfeestje vindt zelden plaats en wanneer men er niet onder uit kan komen blijkt het top-kader het "cadeau" vaak door een ander -uiteraard namens de top- te moeten laten overhandigen. De toespraak is kort en gaat voor minstens 50% over het bedrijf. Verder was alles mooi en hoewel iedereen weet dat dit een bijzondere weergave van de werkelijkheid is wordt er toch gevoelig bedankt. Het cadeau is overigens vaak te duur maar dat geeft ook het recht om, nadat het afscheid voorbij is, de persoon totaal te vergeten.

Compromissen

Een compromis is belangrijker dan een conflict. Dit heeft tot gevolg dat wanneer er bijvoorbeeld een conflict zou kunnen dreigen over een "horloge", er om dit te vermijden niet over een horloge maar over een "scheerapparaat" wordt gesproken. Iedereen weet dat het over een horloge gaat maar heeft uiteraard vrede met het feit dat we het horloge een scheerapparaat noemen. Bij een protestante organisatie zouden velen zich gaan scheren met dit horloge. Met verwondering denk ik vaak dat ik ook graag een beetje rooms opgevoed had willen zijn.
Nogmaals, alles wat ik opschrijf is uiteraard niet waar.

Conflictvermijdende omgeving

Een conflict, met name extern, maar ook in groepsvergaderingen dient niet collectief besproken te worden. Wanneer een conflict dreigt is òf een compromisvoorstel het alternatief òf uitstel uiteraard via heel veel woorden. Het netwerkproces kan dan zijn eigen rol gaan spelen.
Wanneer een eventueel conflict op papier beschreven wordt, kan alleen de "insider" begrijpen dat er werkelijk een verschil van mening is.

Variabele principes

Beslissingen worden vaak als heel principieel gedefinieerd. Vroeger nam ik dat veel te serieus. Nu weet ik dat deze principiële keuze ook echt principieel was, maar dat er principieel volgende week een principieel andere keuze kan worden gemaakt.

De consequentie

Een roomse organisatie is voor niet-katholieken nauwelijks te doorzien.

Protestantse cultuur/protestante religies

Bij het beschrijven van protestante organisaties qua functioneringskenmerken ontstaat onmiddellijk een probleem. Vanuit de culturele achtergrond zijn bijvoorbeeld de "hervormden" anders beïnvloed in hun functioneren dan gereformeerden.
In de beschrijving zal met name de invloed van de gereformeerde achtergrond bij sommige lezers herkenning kunnen geven. Uiteraard alles binnen de randvoorwaarde dat niets waar is en alles verzonnen.

Ook binnen een protestante organisatie is de formele structuur maatgevend. Alleen de communicatie en de besluitvormingsprocessen verlopen anders. De hiërarchie is zowel top-down als bottom-up en met name de dialoog met alle onderdelen van de organisatie wordt als cultuurkenmerk gepropageerd.
Ook als iedereen weet dat een beslissing reeds genomen is, wordt actief geparticipeerd in de vaak groots opgezette dialoog.
Het top-kader beraadt zich over de randvoorwaarden waarbinnen de rest van de organisatie participeert en functioneert.
Nieuwe regels worden schriftelijk vastgelegd en procedures worden (na consultatie) zorgvuldig in acht genomen. Veranderingen van de regels kosten veel tijd en regels zullen alleen in bijzondere omstandigheden worden aangepast. Inhoud en regelgeving vormen regelmatig onderwerp van discussie, waarbij de weging van de twee bij twijfel ten gunste van de procedure uitvalt. Daarbinnen wordt grote waarde gehecht aan de individuele verantwoordelijkheid van elk van de medewerkers in de organisatie. Iedereen wordt gestimuleerd om eigen initiatieven en verantwoordelijkheden te nemen en daar ook (binnen de procedures) naar te handelen.

Belangrijke besluiten worden separaat door de top als collectief genomen. Binnen dit collectief wordt de mening van elk lid (ongeacht de interne anciënniteit) serieus genomen. Bij de besluitvorming binnen het collectief wordt de leeftijd van een persoon in de organisatie als extra positief ervaren. Het bestuurlijk monstrum van een "collectief" werkt in een protestante omgeving vaak echt heel redelijk. Bij eventuele conflicten wordt gerefereerd aan de geschreven regels en afspraken. Een afspraak is binnen het collectief bindend en wordt door elk lid, en daarmee dus de organisatie, als nieuwe "regel" aanvaard.
Binnen de cultuur wordt de individuele ethiek benadrukt en gestimuleerd. Geef je mening en geef ook aan waar je grenzen zijn. We kunnen er dan over praten en waarderen ook dat een individuele medewerker zijn eigen grenzen aangeeft. Mocht zich de situatie voordoen dat deze eigen grenzen worden overschreden, dan accepteert en waardeert de organisatie ook dat iemand de consequenties aanvaardt. Een (sober) afscheid wordt georganiseerd en ook nadat iemand uiteindelijk weg is gegaan, wordt met waardering gerefereerd aan zijn/haar kwaliteit. Opzegtermijnen worden dan ook meestal in goede harmonie volledig uitgediend en soms komt het voor dat een nieuw dienstverband wordt aangeboden, zelfs in een hogere functie. Overigens is dit alles natuurlijk niet waar.

Kenmerken protestante cultuur

Inflexibiliteit

Het is begrijpelijk dat een protestante (met name gereformeerde) organisatie veel minder flexibel is dan een roomse organisatie.
Door de vaak overmatige vastlegging van regels en procedures, en de nogal tijdrovende procedure om een en ander te veranderen, bestaat de kans dat dit bij snelle veranderingen in de markt contra-productief kan zijn.

Voorspelbaar/zekerheid

Wanneer nieuwe medewerkers in een protestante organisatie komen werken is de inwerkperiode (behalve goed voorbereid) ook veel korter. Men weet hoe de regels zijn en wie waarvoor verantwoordelijk, maar vooral bevoegd is. Dat geeft zekerheid en deze zekerheid geeft vele mensen een stimulans om maximaal te presteren. Daarnaast wordt het "eigen presteren" op zijn waarde beoordeeld en minder "geclaimd" door hiërarchisch hogere niveaus.
De zinsnede "dat is principieel" wordt zeer serieus genomen. Bepaalde thema's zijn om die reden niet bespreekbaar en worden dan ook door niemand ter discussie gesteld. Mocht iemand een principieel besluit niet accepteren dan wel ter discussie stellen zal dit vele jaren later nog steeds meespelen bij de eventuele carrière. Dit soort "grote" fouten worden door de organisatie niet vergeven of vergeten. Deze "niet-vergeet" cultuur compenseert de grote mate van gerespecteerde autonomie van het individu in de organisatie.
De eigen grens bepaalt de loyaliteit naar de organisatie. Er zijn daarmee veel loyale mensen bij de organisatie betrokken, zij het, dat ze verschillend loyaal zijn. Naarmate een organisatie meer in de (bijvoorbeeld financiële) moeilijkheden komt neemt de loyaliteit toe. Daarnaast is soberheid een teken van kracht. Ook bij grote (financiële) successen zal de soberheid en relativering van deze situatie worden benadrukt.

Conflict-stimulerend

Met name interne conflicten mogen. Een verschil van inzicht wordt open besproken en soms langdurig beargumenteerd. In vergaderingen kunnen conflicterende onderwerpen worden besproken en wordt geen blijvend waarde-oordeel over de personen uitgesproken bij eventuele besluitvorming vanuit andere standpunten. "Goed beargumenteerd, jammer dat het niet doorgaat".
Uiteraard is dit allemaal niet waar.

Consequentie

Een protestante organisatie is voor niet-protestanten goed te doorzien.

Joodse cultuur/Joodse religie

Hoewel ik niet gelovig ben, kan ik volgens mijn eigen definitie niet ontkennen dat ik cultureel joods ben. De lezer zal dan ook begrijpen dat ik joodse organisaties zo objectief mogelijk zal beschrijven, echter binnen de randvoorwaarde dat alles wat ik erover ben tegengekomen uiteraard niet waar is.
Binnen joodse organisaties wordt de formele organisatie uiterst weinig serieus genomen. Een zeer beperkt aantal personen vormt in feite het machtscentrum en iedereen is bekend met deze situatie. Dwars door de formele structuur heen vindt informeel overleg plaats tussen deze personen, en zelfs op de gang kunnen delen van de argumenten worden meegeluisterd. Het lijkt wel of de "top" in permanente ruzie met elkaar vergadert, bij eventuele navraag blijkt echter dat een goed gesprek tot resultaten heeft geleid. In de uiteindelijke besluitvorming wordt een en ander rustig beargumenteerd, bevestigd en geformaliseerd. Overtuigen in de voorfase vindt vaak plaats op basis van emotionele en rationele argumenten en bij verschil van mening wordt niet meer gediscussieerd, maar worden "statements" afgegeven. "Het is gewoon zo" wordt door niemand serieus genomen, maar wel aanvaard, afhankelijk van wie het zegt. Extern wordt een communicatietechniek gehanteerd van gespeelde onderdanigheid. Deze "truc" is feitelijk een vorm van hovaardigheid. Een "onderdanig" gedrag van het topkader kan beschouwd worden als de "double-bind" communicatie. Als zelf gepercipieerde "uitverkorene" blijkt onderdanig gedrag (vaak) effectiever over te komen.
Mocht een van de lezers denken dat dit eventueel waar zou kunnen zijn kan ik slechts benadrukken dat alles wat ik beschrijf niet waar kan zijn.

Kenmerken van een joodse organisatie

Flexibiliteit

Omdat het conflict als communicatievorm gewaardeerd wordt, kan besluitvorming over beleid of organisatie sneller plaatsvinden.
Acceptatie van wie wat vindt is meer bepalend dan consistentie in de argumentatie. Wanneer nieuwe argumenten (goed gebracht) een nieuwe keuze vereisen is dat dan ook zonder schuldgevoel snel mogelijk.

Vergevingsgezind (?)

Binnen een joodse organisatie worden door het topkader met veel woorden de fouten van medewerkers vergeven. Dit lijkt echter zo. In de praktijk wordt er geen fout vergeten en kan en zal na jaren (zonder dat dit wordt besproken) die "grote" fout nog blijven meespelen in de carrièrelijn. Een promotie in de organisatie wordt voorafgegaan door een informele toets van de persoon in (conflict) discussies over verschillende onderwerpen.

Dwingende loyaliteit/sterke binding

Het topkader verwacht "totale" persoonlijke en organisatie-loyaliteit. Deze vaak beangstigende vorm van loyaliteits-eisen wordt in emotionele zin gecompenseerd met een sterke gemeende binding aan personen. Binnen dat kader wordt de individuele prestatie gestimuleerd. Het systeem kan daarmee ook vaak als benauwend worden ervaren.

Conflictwaarderende omgeving

Een openlijk conflict tussen personen is een blijk van waardering. Men maakt geen "ruzie" met personen die niet worden gewaardeerd.
Strijdigheden en conflicten zijn goed, want verbeteren de kwaliteit van de uiteindelijke besluitvorming.

Collectieve principes

Naar buiten toe, vooral in tijden van spanning, sluiten de gelederen zich. Alle conflicten worden ontkend en het belang van het "totaal" is bepalend voor de besluitvorming. De "organisatie" neemt het dan over van individuele mensen en/of meningen. Jaren later wordt zo een zware periode als zeer positief ervaren en wordt er nog veel over gesproken.
Uiteraard is elke vergelijking met de werkelijkheid puur toeval.

Consequentie

Voor niet-joden soms te begrijpen.

Samengevat

Speelt het geloof een rol in organisaties?

Het antwoord zal zijn:

Het geloof speelt dus geen rol meer bij het functioneren van organisaties.