Organisaties die ingrijpende reorganisaties ondergaan, huren vaak interim-managers in om de noodzakelijke verandertrajecten in goede banen te leiden. Leidinggevenden beperken zich er dan vaak toe ‘de juiste man voor de klus’ te kiezen en laten het werk verder aan de interim-manager over. Dat leidt meestal tot teleurstellende resultaten.

Elke leidinggevende kent het gevoel: er móet wat veranderen in de organisatie. Tijd om eens goed uit zoeken wat er precies aan de hand is, is er niet. Iemand moet iets doen, en wel nú. Maar er is niemand beschikbaar. Dus wordt er een advies- of interim-bureau gebeld dat het probleem eerst flink dramatiseert en vervolgens een voordracht doet. De manager-opdrachtgever is allang blij, beoordeelt de kandidaat vluchtig, gaat akkoord en keert opgelucht terug naar zijn eigenlijke taken. Probleem opgelost? Meestal niet. De resultaten vallen tegen, en dat is voor een belangrijk deel te wijten aan de opdrachtgever die geen oog heeft voor het feit dat organisatieverandering altijd een samenspel is van de verschillende stakeholders.

Zes succesfactoren
Hoe moet het dan wel? Er blijken zes factoren te zijn die het verschil maken tussen falen en succes bij interim-management in verandertrajecten. Succesvolle opdrachtgevers onderscheiden zich op de volgende punten:

1. Ze houden de opdracht in eigen hand.
Met het binnenhalen van een buitenstaander brengen ze bewust een verschuiving in het speelveld teweeg, maar blijven ze zelf wel aanspreekpunt en eindverantwoordelijke.

2. Ze zijn actief nog voordat er een interim-manager is.
Ze investeren in probleemverkenning, maken een stakeholdersanalyse en gaan na wat er nodig is aan externe expertise.

3. Ze kiezen zélf
En leunen in het matchingsproces niet te sterk op het interim-bureau of de interim-manager. Ze laten zich niet leiden door de urgentie van het probleem, bouwen de mogelijkheid in van hercontractering en ‘spelerswisseling’, knippen de veranderopdracht als het ware in stukjes en bouwen toetsmomenten in.

4. Ze beïnvloeden de diagnose en het plan van aanpak.
De interim-manager krijgt weliswaar de ruimte om zijn taak succesvol te vervullen, maar wordt wel gevraagd om tijdens de diagnosefase steeds terug te koppelen.

5. Ze blijven betrokken bij de uitvoering van de opdracht.
Ze kijken voortdurend naar de context: Wat gebeurt er in het totale veranderproces waarin de organisatie zich bevindt? Zijn er aanpassingen nodig? Zijn de effecten ook de gewenste effecten?

6. Ze markeren de resultaten en nemen het stokje expliciet weer over als de interim-manager klaar is. Een goede opdrachtgever geeft de externe deskundige de credits voor zijn of haar bijdragen, maar weet ook wat hij zelf moet doen om het resultaat van de verandering te laten beklijven.

(bron: Managersonline.nl