Channels

Sinds de neerwaartse duikvlucht van Enron staat de multidisciplinaire accountant – de ‘accountant plus’ – in het brandpunt van de belangstelling. Adviseren en controleren en dat door dezelfde ‘huisdienstverlener’ is in het verdomhoekje terecht gekomen. Als integrale dienstverlener zou men weleens verzeild kunnen raken in het met ethische mijnen bezaaide niemandsland tussen het ‘gebruik’ en ‘misbruik’ maken van klantkennis. Deze situatie is niet nieuw, want de integrale dienstverleners zijn al ruim tien jaar met een opmerkelijk snelle en succesvolle opmars bezig. De actuele ophef doet daarmee nogal hypocriet aan. Als het slachtoffer (Enron) maar groot genoeg is wordt de discussie al snel principieel.

De vooral grote multidisciplinaire dienstverleners reageren zonder uitzondering snel en professioneel op het Enron-circus. Men onderneemt actie c.q. is voornemens actie te ondernemen zonder overigens de vlag uit de hangen, gaat een directe discussie slim uit de weg (standaardargument: tegen de wieken van ‘de autoriteiten’ valt niet op te boksen) en probeert ondertussen qua beeldvorming te redden wat er te redden valt (men bestaat immers bij de gratie van een reputatie). Geen enkele ‘accountant plus’ wil momenteel met grote broer Andersen over één kam worden geschoren.

Het businessmodel van de ‘accountant plus’ heeft ondanks de schijnbaar succesvolle groei nooit ‘echt’ goed gewerkt. Enige tijd geleden heeft schrijver dezes onderzoek gedaan naar de tevredenheid en loyaliteit van 118 klanten van 27 multidisciplinaire dienstverleners (zowel grote als middelgrote Amerikaanse en Europese multidisciplinaire dienstverleners). Het onderzoek was met name gericht op het aantonen van de toegevoegde waarde van het geïntegreerde businessmodel in relatie tot het niet-geïntegreerde model van Angelsaksische strategische adviesbureaus als de Boston Consulting Group, Booz-Allen&Hamilton en Bain&Company . De resultaten waren opmerkelijk. Een omvangrijke deelverzameling van de klanten van de multidisciplinaire bureaus was eigenlijk helemaal niet zo positief over de toegevoegde van het ‘one-stop-shopping’-concept. Men mocht dan wel ‘loyaal’ zijn, ‘(zeer) tevreden’ was men zelden. Vooral het dikwijls inverse karakter van de relatie tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit was interessant.

Lees ook:

Hoe je businessmodel toekomstbestendig maken?

Klanten van multidisciplinaire dienstverleners zetten zo hun vraagtekens bij de relatie tussen met name accountants en (organisatie)adviseurs. Accountants hebben vaak een vaste relatie met een klant, terwijl adviseurs een veel lossere relatie met diezelfde klant hebben. De pragmatische adviseur ontwricht niet zelden de relatie tussen een accountant en zijn klant. Voorts kan het Winkel van Sinkel-virus ingrijpende gevolgen hebben voor de ‘zwaarte’ van het advies vis-à-vis het advies van bijvoorbeeld een strategy boutique. Klanten willen een plons horen, niet een over het water heenscherend steentje. Ook worden er vraagtekens gezet bij de ‘volwassenheid’ van het ‘one-stop-shopping’-model. Economies of scale, economies of scope en economies of skills zijn volgens de klanten nog lang niet volledig tot hun recht gekomen. Op zich begrijpelijk, want accountancy verschilt bijvoorbeeld wezenlijk van consultancy. Zo zijn de marktbewerkingsstrategieën van consultants veel agressiever dan die van accountants. Accountants denken verder sterk vanuit een gesloten systeem-benadering, terwijl consultants eerder het open systeem denken aanhangen. Consultants zijn ideeën-mensen. Accountants zijn geobsedeerd door cijfers. De opleiding en ‘on-the-job’-training van accountants heeft een veel strikter karakter. Consultants daarentegen zien iedere opdracht als een casus waarvan geleerd kan (en moet) worden.

Klanten zetten ook vraagtekens bij de snelle groei (niet zelden via overnames) van de multidisciplinaire dienstverleners. Die groei heeft de afgelopen jaren een forse hypotheek gelegd op de ‘organisatie van de onderneming’. De snelle groei heeft een zware wissel getrokken op de (kwaliteit van de) bemensing van de ‘accountant plus’. Het verklaart in ieder geval ten dele het hoge verloop onder veel multidisciplinaire dienstverleners.

Er is verder door academische onderzoekers geen eenduidig bewijs geleverd over de effectiviteit van het geïntegreerde businessmodel van de ‘accountant plus’. Horizontale synergie in de professionele dienstverlening is vooralsnog één groot ‘zwart gat’. De ‘accountant plus’ heeft zich de afgelopen jaren met name gewarmd aan de vlam van veel gedeclareerde uren. De klant heeft lange tijd vastgezeten in het op een geraffineerde manier geweven dienstverlenende web. Men verleende daarbij vooral zichzelf (in plaats van de klant) een dienst. Welke ‘accountant plus’ is geen post-moderne flappentapper pur sang?

Dienstverleners moeten streven naar ‘aanhankelijkheidsrelaties’ in plaats van ‘afhankelijkheidsrelaties’. Afhankelijkheidsrelaties kapseizen bij het eerste de beste briesje, terwijl aanhankelijkheidsrelaties de nodige stormen kunnen doorstaan. De snelheid waarmee multidisciplinaire dienstverleners hun bouwwerken (voornemens zijn te) ontmantelen is in het oog springend. De snelheid en aard van de in dit verband genomen beslissingen is indicatief voor de gebrekkige kwaliteit van hun businessmodel.

Prof. dr. P.K. Jagersma is ondernemer en als hoogleraar verbonden aan Universiteit Nyenrode en de Vrije Universiteit te Amsterdam.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x