Customization in verandertrajecten

Het is een bekend gegeven. 70% van de veranderingstrajecten bereikt niet de verwachtte resultaten of verzandt in een totale mislukking. Ondanks het voortschrijdend inzicht lukt het maar niet om het percentage succesvolle veranderingen op te voeren. Toch weerhoudt dat management en adviseurs er niet van om keer op keer vol goede moed en op dezelfde wijze het volgende veranderingstraject in te gaan. Hoge kosten en laag rendement ten spijt. Het is een situatie waar mening marketeer meewarrig naar zal kijken. Geen enkele marketingafdeling kan zich zulke slechte resultaten veroorloven zonder haar geloofwaardigheid te verliezen. Als geen ander weet de marketingwetenschap drijfveren, behoeften en emoties van mensen te achterhalen en te beïnvloeden. Werden eerst doelgroepen nog op zeer grote schaal in kaart gebracht, tegenwoordig onderscheidt men de klant op individueel niveau en weet men deze als persoon gericht te beïnvloeden. De marketingafdeling moet ook wel. In deze tijd bestaat Dé klant niet meer en de klant als eenheidsworst benaderen met een uniforme marketingstrategie staat gelijk aan bedrijfskundige zelfmoord. Customization is het devies heden ten dage.

Wat tegenwoordig doodnormaal is in de dagelijkse marketing praktijk is evenwel nog nauwelijks zichtbaar in veranderingstrajecten. De overeenkomsten zijn echter talrijk. In elk veranderingstraject moeten medewerkers in een bepaalde richting beïnvloed worden. En ook hier geldt; Dé medewerker bestaat niet meer. Bijna elke medewerker heeft zijn eigen Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) zijn eigen mentor en persoonlijke resultaatsgebieden. Belangrijker is evenwel het feit dat medewerkers -ook binnen de organisatie- allemaal afzonderlijke individuen zijn met ieder hun eigen persoonlijkheid, drijfveer, belangen en emotie. Ieder van hen zal dus ook op zijn of haar persoonlijke wijze reageren op een verandering en zal dus ook op zijn of haar specifieke wijze moeten worden beïnvloed. Toch worden medewerkers in veranderingtrajecten veelal als een uniforme groep benaderd. Gelijke monniken, gelijke kappen lijkt het motto. En die gelijke kap bestaat vooral uit een rationele benadering. Om weerstand te voorkomen of positiever geformuleerd; om veranderingsbereidheid te verhogen worden noodzaak, doel en de procedurestappen netjes uitgelegd en verwachtingen naar medewerkers toe helder geschetst. De meeste medewerkers zijn vaak wel overtuigd van de noodzaak van verandering. Als functionaris staat de medewerker dan ook achter het ingezette traject. Als mens, als individu is dat echter nog maar de vraag.

In een veranderingstraject komen de bestaande situatie en de individuele belangen onder druk te staan. En iedere medewerker reageert daar anders op. Zo zijn er medewerkers die onder druk vooral oog hebben voor hun eigen belang en zich daar door laten leiden. Anderen hebben vooral behoefte aan zekerheid en onderbouwing van het traject door feiten en cijfers. Ook zijn er medewerkers die vooral gevoelig zijn voor sfeer en spanningen op de werkvloer en in werkrelaties. Wanneer die basisbehoefte bij medewerkers onder spanning komt te staan, zullen zij bewust of onbewust weerstand gaan vertonen. En dan? Het standaard blik weerstandinterventies uit de kast trekken? Nog eens urgentie en noodzaak benadrukken? Communicatie uitbreiden, vragen om participatie? Het zijn stuk voor stuk prima interventiemethoden maar voor wie? Het lijkt op schieten met hagel en hopen dat er een konijn doorheen loopt. Ineffectief en niet meer van deze tijd.

Het wordt tijd dat er door het vizier van de marketingwetenschap wordt gekeken en er gericht wordt beïnvloed. De interventie aanpassen aan de individuele medewerker en zijn of haar behoeften. Breng onderscheid aan en geef de medewerkers die behoefte hebben aan zekerheid, tijd, informatie en heldere procedures, ruimte voor oordeelsvorming en bied hen de gevraagde gegevens. Geef de medewerker die gevoelig is voor sfeer en relaties, complimenten en een luisterend oor. Vraag om inbreng en feedback en besteed aandacht aan de sfeer op de werkvloer. Maar denk niet dat daarmee de weerstand bij de medewerker die zich door zijn eigen belang laat leiden, is verminderd. Deze zal de feiten, procedures, de gegeven complimenten en het luisterend oor waarschijnlijk worst wezen. Invloed en persoonlijk gewin daar draait het bij hem of haar om. Dus aangeven waar participatie en meebeslissen mogelijk is en kansen en beloning in het vooruitzicht stellen.

Om gedifferentieerd te kunnen interveniëren is het uiteraard van belang dat managers hun medewerkers goed kennen. Het is echter de vraag in hoeverre managers weet hebben van de onderlinge verschillen tussen hun medewerkers. De praktijk doet het ergste vermoeden. Wees eens eerlijk, kent u uw medewerkers? En wat gaat u nu daaraan doen?