De Boonstra-norm misbruikt?

De Boonstra-norm
In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit gaat Veranderkunde.nl op 10 september van start met 5 inspirerende colleges Veranderkunde. Tout veranderkundig Nederland geeft acte de présence. En ook het vaste verandercitaat wordt weer van stal gehaald: "Uit onderzoek blijkt dat 70% van de veranderingsprocessen niet het gewenste resultaat oplevert". De zin is bekend geworden als de openingszin uit de beroemde inaugurele rede van Boonstra uit 2000: "Lopen over water": "Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat".
Het onderzoek

Boonstra baseert zijn uitspraak op een analyse van casebeschrijvingen die zijn opgesteld door 210 deelnemers aan postdoctorale leergangen over management van verandering. En een in 2000 uitgevoerd survey onderzoek bij 329 respondenten in 93 Nederlandse organisaties. De resultaten zijn gepresenteerd in "Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 1999."  Een publicatie die niet eenvoudig te achterhalen blijkt.

Wel volop beschikbaar zijn vergelijkbare onderzoeksresultaten van bijna het hetzelfde onderzoeksteam. Met als meest aansprekende: "Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen" in 2006 verschenen in M&O.

Verschillen bedrijfsleven, overheid en non-profit

Het onderzoek blijkt voor 60% uitgevoerd te zijn bij Overheid- en Non-profitorganisaties. Het Boonstra-citaat zou dan al wel eens heel anders kunnen worden: Bijvoorbeeld: "Bij 70% van de overheid- en non-profitorganisaties worden beoogde veranderingen niet bereikt".

Scherp inzicht op dat punt krijgen we echter niet zonder meer. Wel vinden we de volgende aanwijzingen. "Kleine bedrijven met een zeer hoge kennisintensiteit, industriële ondernemingen en voedingsbedrijven worden gekenmerkt door een hoog verandervermogen en een bescheiden gerichtheid op controle.....De resultaatverwachtingen zijn hoog, medewerkers en leidinggevenden steunen veranderingen en zetten zich in om deze te realiseren". We voelen dan al aankomen wat in de andere sectoren wellicht anders wordt ervaren: "Grote bureaucratische organisaties, zoals nutsbedrijven, overheden en grote gezondheidsinstituten, worden gekenmerkt door een sterke gerichtheid op controle.....In deze organisaties vinden we een samenhang met politiek gedrag, met spanningen in veranderprocessen tussen groepen en afdelingen, medewerkers en leidinggevenden en met lage resultaatverwachtingen......In grote non-profitorganisaties die hoogopgeleide professionals te werkstellen als universiteiten, hogescholen, onderzoeksorganisaties en niet commerciële dienstverlenende instellingen worden relatief vaak machtsstrategieën gebruikt....Dit leidt echter tot onduidelijkheid rond de doelen en het management van verandering en tot laag verandervermogen. De configuratie is cynisch".

Industrie, voeding en kleine bedrijven veranderen succescol

Het artikel is niet duidelijk over de succeskansen van veranderprojecten per sector. Maar het heeft er de schijn van dat er bij industriële en voedselproducerende bedrijven geen probleem is van 70% mislukte projecten. Evenmin in de kleinere organisaties in zakelijke en kennisintensieve dienstverlening. In de steekproef maakt deze groep 21% van de onderzochte organisaties uit. Basis voor de steekproef was overigens niet het aandeel in de Nederlandse organisaties, maar het aantal cursusdeelnemers afkomstig uit die sectoren, in deze specifieke opleidingen. Daarentegen worden de omvangrijke onderzoek- en onderwijsinstellingen een zeer laag verandervermogen toegedicht. Overigens ook weer niet op basis van meting achteraf, maar op basis van verwachting van participanten, betrokkenen en omstanders. En op basis van projecten die de cursisten inbrachten.

Verandervermogen

Het verandervermogen van een organisatie wordt maar gedeeltelijk bepaald door het succes van projecten. Veel projecten ontstaan omdat men een probleem niet aan kan of wil pakken. Men maakt er dan maar een project van. In een MT is dan het thema weer van de agenda af. Als je dat als doelstelling van het project zou nemen, is ook een mislukt project geslaagd. De aandacht voor het project maakte capaciteit vrij om met wezenlijker zaken bezig te zijn. Wellicht zou deze techniek ook nog eens een onderzoek waard zijn.

Wat is succesvol?

Rinus van Schendelen laat in zijn prachtige boek Machiavelli in Brussels zien dat wat wij als Nederlander niet succesvol vinden, door sommige participanten als wel degelijk geslaagd worden beschouwd. In talloze besprekingen in Brussel is een delegatie er helemaal niet op uit om iets te realiseren. Maar juist om iets tegen te houden. De uitkomst mag er niet productief uitzien, maar voor de betrokken is er wel degelijk een resultaat gehaald: er is niets gebeurd.

Benoemingen als organisatieverandering

Organisatieveranderingen hebben veelal de gedaante van benoemingen. Interessant zou het zijn om daar de effectiviteit van te meten. Wanneer kan een benoeming als geslaagd worden gezien? En wanneer niet? En kan een snel vetrokken nieuwe bestuurder toch  als een succesvolle stap in een veranderingsproces worden gezien? Vragen waar veranderkundigen wellicht hun licht nog eens over zouden kunnen laten schijnen.

AkzoNobel

Hoe gaat de veranderkunde eigenlijk om met ontwikkelingen zoals die bij AkzoNobel, Corus en KLM? Kan je bij een verkoop van een consumenten- een vezel- en een farmadivisie, gevolgd door een overname van ICI sprake van een geslaagd veranderingsproces? En worden dat soort van (partiële) overnames en afstotingen meegeteld bij de 70% mislukkingen? Het heeft er niet de schijn van. Een reden te meer om voorzichtig te zijn met de Boonstra-norm.

Politieke beslissingen van buitenstaanders

Een tragische kanttekening betreft die overheidsinstellingen en non-profitorganisaties die het slachtoffer zijn van beslissingen van buitenstaanders. Politici met name. En het is deze groep waar de Boonstra-norm royaal gehaald wordt. Daar zou geen onderzoek naar gedaan moeten worden. Maar ingegrepen.

Amsterdam, 8 juli

Paul Valens