De beperkingen van benchmarking

1. Twijfel over nut
Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het als een geweldig middel om de kosten-effectiviteit van bedrijven en instellingen te meten, te vergelijken en te verbeteren. En theoretisch is het natuurlijk ook een geweldig middel; je vergelijkt de processen en prestaties op een bepaald gebied van je eigen bedrijf met die van een voorbeeld-bedrijf en je weet waar je naar toe moet werken.

Maar nadat ik laatst uit interesse een onderzoek over benchmarking van bibliotheken las, is bij mij twijfel over het nut van benchmarking gerezen. De uitkomsten hiervan zijn zo nietszeggend, dat ik denk dat benchmarking teveel beperkingen kent. Mijn zoektocht naar het nut van benchmarking, waarvan onderstaand een voorlopig verslag, is nog niet ten einde.

2. Beperkingen afhankelijk van toepassingsgebied

Het lijkt mij zinvol benchmarking te evalueren in de toepassingsgebieden. Ik verdeel deze - heel algemeen - in twee toepassingsgebieden.

1. Het eerste gebied is het strategisch management. Dit is te verdelen in overheid versus markt. Beide sectoren verschillen

v.w.b. inkomstenzekerheid en beleidsvrijheid aanzienlijk. Overheidslichamen zijn sterk beperkt in doelenkeuzen, maar ook in de middelen waarmee ze deze doelen bereiken. Ook aspecten als arbeidsvoorwaarden, prijsstelling en dienstenaanbod zijn vaak vastgelegd. Hier staat een grotere inkomstenzekerheid tegenover.
De geringe strategische beleidsvrijheid in de overheidssector maakt benchmarking hier zinloos.
In de marktsector bestaat weliswaar grote strategische beleidsvrijheid, maar het volgen van de conclusies van een
benchmarking-onderzoek zou hier het navolgen van de concurrentie betekenen. Dit schept geen blijvend concurrentievoordeel en verlaagt de winstgevendheid van de hele bedrijfstak (zie artikel 'Best practice does not equal best strategy').

2. Het tweede gebied is het operationeel management bij zowel overheid als markt. Voor verbetering van operationeel management is benchmarking wel zinvol, maar het kent (veel) beperkingen.

2a. Wie bepaalt wat een benchmark is ? En, is openheid van andere bedrijven over hun werkelijke prestaties te verwachten ?

2b. De kosten van benchmarking-onderzoek maken prioriteitenstelling nodig. Maar als dit mogelijk is weet je al waar de problemen liggen, en is onderzoek niet nodig.

2c. De situaties waarin de te vergelijken bedrijven of organisaties zich bevinden kunnen sterk verschillen. Zo sterk zelfs dat vergelijking zinloos is. De ene bibliotheek kan bijvoorbeeld meer gemeentesubsidie dan een ander krijgen of meer gesubsidieerde medewerkers ter beschikking hebben. Ook de historie (financieringsstructuur, traditionele markten) en de
bedrijfscultuur kunnen verschillen verklaren. En deze omstandigheden wijzig je niet zomaar.

2d. Voor een benchmark-onderzoek moet je veel gegevens verzamelen (want er zijn vele taken, functies en processen, die je allen op zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit zou moeten beoordelen). De integrale uitvoering kost daarom veel tijd en dus veel geld.

2e. Een benchmark-onderzoek kan onuitvoerbaar zijn (of slechts beperkte waarde hebben), omdat de benodigde gegevens over het te onderzoeken bedrijf onvolledig zijn. De inputs (verbruikte productiemiddelen) en outputs kunnen bijvoorbeeld niet gemeten zijn. Bovendien kan kwaliteitsonderzoek (van zowel het kernprodukt/de kerndienst als de service-elementen) ontbreken. Een
ander probleem is het niet onderkennen van resultaat-eenheden (eindproducten/diensten, klantengroepen of zelfstandige bedrijfseenheden), zodat deze daarom niet vergeleken kunnen worden. Deze gegevens kunnen natuurlijk alsnog gemeten worden, maar dat kan langere tijd duren.

2f. Het risico bestaat dus dat, mede door het voorgaande, een benchmark (de processen en prestaties van een
voorbeeld-bedrijf) niet te copieeren valt door een ander bedrijf, omdat de situatie dit onmogelijk maakt. Andere redenen die verhinderen dat een benchmark gevolgd wordt zijn langlopende contracten. Bijvoorbeeld hoge huisvestingskosten zijn vanwege langlopende huurcontracten of eigendom van de huisvesting vaak niet te veranderen. En personeelsproblemen (te hoge
personeelskosten of gebrekkig functioneren) kun je niet op korte termijn oplossen omdat ontslag, training of
functie-verandering tijd en geld vergen.

3. Mijn - voorlopige - conclusies over de waarde van benchmarking

a. Allereerst moet je constateren dat er een efficient alternatief voor benchmarking bestaat; de kennis en ervaring van het management. Ervaren management is - omdat zij ook andere bedrijven kent - een uitstekende benchmark. Bedenk dat ook als voor benchmarking gekozen wordt en uit het onderzoek uitvoerbare conclusies komen, hieruit - rekening houdend met alle beperkingen (prioriteitenstelling, onvergelijkbaarheid, implementatie-problemen) - toch nog een keuze gemaakt worden door het management. Bovendien is het management niet alleen beslisser, maar ook de stuwende kracht achter de realisatie van verbeteringen.

b. Een benchmarking-onderzoek moet vanwege de vele onderzoeks-mogelijkheden selectief zijn. Voor aanvang moeten voorlopige keuzes gemaakt worden t.a.v taken, functies en processen die vergeleken worden. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn waar de onzekerheid over het eigen functioneren het grootst is of waar vermoed wordt dat er een probleem is. Deze onzekerheid en deze vermoedens zullen doorgaans op zwakke punten van een bedrijf/instelling betrekking hebben, omdat sterke punten bekend zijn (ze zijn tenslotte doelbewust opgebouwd).

c. Strategische benchmarking is zinloos.

d. Om de voortgang van het onderzoek en de implementatie van de bevindingen te bevorderen is het noodzakelijk dat je je eigen bedrijf goed kent; je moet de kostenstructuur kennen en er moeten voldoende metingen over de processen en de taken, functies en prestaties beschikbaar zijn.

Het volledige artikel staat, samen met 13 koppelingen naar recente artikelen en openbare benchmark-onderzoeken op :
http://home.wanadoo.nl/r.w.verbrugge/econom/d49.htm