Channels

De laatste jaren is het menselijk kapitaal van organisaties uitgebreid in de belangstelling komen te staan. Ontwikkelingen zoals de sociothechniek, HRM, knowledge management en vele anderen wijzen op een gewijzigde manier van denken over de plaats van de mens binnen de organisatie. Echter, sommige visies en instrumenten die we hanteren zijn in strijd met deze ontwikkeling zonder dat we dat in de gaten hebben. Een kritische analyse van de veronderstellingen die aan onze visies en instrumenten ten grondslag liggen, zullen de tegenstrijdigheden die al wel worden gevoeld maar nog niet worden begrepen, zichtbaar en dus hanteerbaar maken. Deze column gaat in op de onverenigbaarheid van beoordelings- en functioneringsgesprekken en de huidige ontwikkelingen in de organisatiewereld.

Employability

We bevinden ons nu in een periode waarin een aantal ontwikkelingen een belangrijke rol spelen. Zo vindt er een verschuiving plaats van lifetime employment naar lifetime employability: de loopbaan van werknemers is niet langer duidelijk omschreven en uitgestippeld en wordt niet langer getypeerd door ‘groei naar boven’ (opklimmen in de hiërarchie), maar verandert in een dynamische en veelzijdige loopbaan. Door middel van het breder inzetbaar maken van werknemers en ze verantwoordelijk te maken voor hun eigen loopbaan, vindt er flexibilisering van het personeel plaats. Dit komt de organisatie ten goede en biedt de werknemers meer mogelijkheden om de eigen kwaliteiten te ontdekken en ontwikkelen. De veronderstelling die aan deze ontwikkeling ten grondslag ligt is dat we in een complexe en dynamische samenleving leven waarin aanpassingsvermogen en flexibiliteit van werknemers (employee adaptability) en daarmee de organisatie in zijn geheel, belangrijk is om te overleven als organisatie en meer recht doet aan de capaciteiten van mensen.

Empowerment

Het vergroten van de autonomie en zelfstandigheid van werknemers (empowerment) is ook een ontwikkeling waar we steeds meer waarde aan hechten. Werknemers met een grotere mate van autonomie en zelfstandigheid hebben niet alleen veel meer plezier in hun werk maar presteren ook beter dan werknemers die dit niet hebben. De veronderstelling die hieraan ten grondslag ligt is dat motivatie en betrokkenheid niet op te leggen zijn door middel van een gedwongen proces maar het beste kan worden gekweekt door een ondersteunende werkomgeving, aanmoedigingen, een meeslepende visie, opleiding en training, en vooral door keuzevrijheid. Mensen zijn vanuit zichzelf gemotiveerd om goed te presteren als het werk betekenisvol voor ze is en ze daadwerkelijke verantwoordelijkheid krijgen.

Knowledge management

‘Knowledge management’ veronderstelt net als HRM dat de mens het belangrijkste kapitaal is van een organisatie en legt daarbij de nadruk op de mens als bezitter van waardevolle kennis. Uitgangspunt van knowledge management is dat kennis dé bron is van waaruit je competitief voordeel kunt halen als organisatie. Om nieuwe kennis te creëren moet echter wel aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. Zo moet er onder andere een cultuur bestaan in de organisatie waarin fouten maken mogelijk is, waarin ruimte is voor de meest uiteenlopende ideeën en waar ‘andersdenkenden’ als waardevol worden gezien. Daarnaast is ook het werken in teams waarin gebruik kan worden gemaakt van elkaars kennis een belangrijke factor om te komen tot nieuwe kennis. Onontbeerlijk voor een kenniscreërende organisatie is dat ze een lange termijn oriëntatie heeft en de nadruk legt op het proces in plaats van het product.

Conclusie

Naast deze ontwikkelingen zijn er nog vele anderen te noemen waaraan overeenkomstige veronderstellingen ten grondslag liggen. Echter, de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan beoordelings- en functioneringsgesprekken, staan haaks op de voorgaande. Beoordelingsgesprekken leggen de nadruk op de prestaties van werknemers in plaats van het proces dat een werknemer doorloopt en werken daardoor korte termijn oriëntatie van werknemers in de hand. Beoordelings- en functioneringsgesprekken richten zich op individuele prestaties terwijl we steeds meer teamwork verlangen van werknemers. De gesprekken impliceren dat we persoonlijke inzet en prestaties van mensen kunnen scheiden van allerlei andere externe factoren die een rol spelen bij het functioneren van mensen. Bovendien bevestigen ze de veronderstelling dat werknemers niet zelf verantwoordelijk kunnen zijn voor hun eigen ontwikkeling terwijl we met zaken als employability en empowerment het tegenovergestelde veronderstellen. Bovendien wordt er met beoordelingsgesprekken gepoogd de relatie tussen manager en werknemer rationeel, statisch en eenvoudig te maken, terwijl deze in werkelijkheid ambigue, dynamisch en complex is. Het zijn deze onlogische en niet realistische veronderstellingen die ten grondslag liggen aan het feit dat -ondanks vele jaren onderzoek, herontwerpen en herimplementeren en ondanks de goede motieven- beoordelings- en functioneringsgesprekken in de praktijk vaak tegenvallen.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Een kant en klaar antwoord op de vraag wat we dan in plaats van beoordelings- en functioneringsgesprekken moeten doen, is er niet. Wel zijn er diverse ideeën voorhanden die al in diverse organisaties succesvol worden toegepast. Om alternatieven voor de beoordeling te ontwerpen moeten we de veronderstellingen van het te vervangen systeem naar boven halen en onderzoeken. De doorgaans goede motieven die ten grondslag liggen aan de beoordelingspraktijk kunnen dan uiteraard als uitgangspunt blijven bestaan.


Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit artikel bevat een zeer interessante stelling, namelijk dat de meeste ontwikkelingen rondom het “menselijk kapitaal”in een organisatie haaks staan op het toepassen van de functionerings- en beoordelingsgesprekken.
UIteraard dienen we hierbij wel te bedenken dat de wijze waarop deze gesprekken in de praktijk uitgevoerd worden mede bepalend zijn voor het resultaat. Ervan uitgaande dat een functioneringsgesprek bedoeld is om “elkaar in beweging te houden” ‘dient een dergelijk gesprek tenminste een aantal keren per jaar gevoerd te worden en tenminste niet gelijktijdig met een eenmaal per jaar gehouden beoordelingsgesprek. Deze beide gesprekken worden nog veel te vaak an elkaar gekoppeld en zullen vele managers vooral “goede” beoordelingsgesprekken voeren en “matige” functioneringsgesprekken.
Een ander interessante ontwikkeling is juist de benadering van het menselijk kapitaal. Er wordt nog steeds veel gewerkt vanuit het individu. Als het individu nu als uitstekend wordt ervaren op basis van kennis en kunde dan zal het collectief van individuen ook wel uitstekend zijn. Dit is helaas vaak niet het geval.
Nu de wereld om ons heen steeds complexere vraagstukken voortbrengt en individuen deze slechts in gezamenlijkheid adequaat kunnen oplossen zal het accent dus nog meer dan voorheen in eerste instantie op teamontwikkeling komen te liggen in plaats van individuele ontwikkeling.
Het TOP (Team Ontwikkeling Plan) komt daarmee voor het POP (Persoonlijk Ontwikkeling Plan). Dat de gespreksvormen als functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken hier nog niet voldoende op ingesteld zijn is ongetwijfeld van tijdelijke aard.

x
x