Veel onderdelen van overheden en andere nonprofit organisaties vinden dat ze niet geschikt zijn voorbenchmarking. De verschillen met andere organisaties zijn volgenssommigen te groot voor een goede vergelijking. Anderen vinden hetsop de kool gewoon niet waard. Marcel Hoogwout meent eenoplossing te hebben gevonden voor veel problemen die samenhangenmet benchmarken in de publieke sector. Zijn oplossing is hetbenchmark samenwerkingsplatform. In het hierna volgende artikellicht hij zijn oplossing toe.
Wij zijn benieuwd naar uw ervaringen metbenchmarking bij de overheid en reacties op de voorgesteldeoplossing.
- Benchmark samenwerkingsplatform
- De belofte van benchmarking
- Valkuilen bij benchmarking
- De essentie van een samenwerkingsplatform alsdoelmatigheidsinstrument
- Bouwvergunningen bij grote gemeenten alsvoorbeeld
- Ook een benchmark-samenwerkingsplatformopzetten?
Benchmark samenwerkingsplatform
Vooral bij gemeenten zie iksteeds meer vrijwillge samenwerkingsverbanden opkomen voor hetuitwisselen van kengetallen en ervaringen op het gebied vanmanagement en organisatie. Deze benchmark samenwerkingsplatformenzie ik als mogelijke oplossing voor veel voorkomende problemen bijhet benchmarken in de publieke sector. In dit artikel beschrijf ikdeze mogelijke oplossing door achtereenvolgens in te gaan op devolgende onderwerpen:
-
De belofte vanbenchmarking
-
Valkuilen bij benchmarking
-
De essentie van een samenwerkingsplatform alsdoelmatigheidsinstrument
-
Bouwvergunningen grote gemeente als voorbeeld
-
Zelf ook een samenwerkingsplatform opzetten
De belofte van benchmarking
Al jaar en dag zoeken overhedenen andere non-profitorganisaties instrumenten om de eigenorganisatie transparanter en beter beheersbaar te maken. Op degolven van performance management is menig nieuwmanagementinstrument in de gereedschapskist van de non-profitmanager terecht gekomen. Is het niet omdat we het willen, dan ishet wel omdat het moet. Van steeds meer overheids- ennon-profitorganisaties wordt verwacht dat zij niet alleenverantwoording af leggen over de rechtmatige besteding van publiekegelden, maar ook inzicht te geven in de doelmatigheid van deuitgaven. Hierdoor wagen overheden zich aan zaken alsproductbegrotingen, balanced scorecards enmanagementcontracten.
Toch zijn er maar weinig methodenbeter geschikt om de doelmatigheid aan te tonen dan de vergelijkingmet collega non-profitorganisaties. Waar de markt een goedegraadmeter is voor het functioneren van een commercieel bedrijf,ontbreekt het een non-profitorganisatie van nature aan kengetallenen prikkels op basis waarvan men kan weten of het goed gaat met deorganisatie of niet. Door kengetallen te vergelijken wordt heteigen functioneren gerelateerd aan dat van anderen. Een vorm vantoetsing die, ondanks de beperkingen, breed wordt geaccepteerd bijzowel toezichthouders, als bestuur en management.
|
Stelling: Benchmarking is van grootbelang, júist bij non-profitorganisaties. Daaromverdient dit onderwerp de aandacht van bestuurders en deleiding van het ambtelijk apparaat. |
Valkuilen bij benchmarking
Benchmarking is echter nietzonder problemen. Enkele van de meest voorkomende problemenzijn:
-
Benchmarkvergelijkingen wordenmeestal geïnitieerd door één partij dievergelijkingsmateriaal zoekt bij zijn eigen informatiebehoefte.Omdat deze behoefte vaak niet aansluit op dat wat bij anderenbeschikbaar is, ontstaat bij voorbaat al een wankele basis voor eeneffectieve vergelijking.
- De benchmarks zijn hierdoor veelal te eenzijdigingestoken. Vaak licht de nadruk op financiële kengetallen ofefficiency omdat hiervan nog de meeste vergelijkbare gegevens(openbaar) beschikbaar zijn bij partijen. Er is in devergelijkingen nauwelijks aandacht voor bijvoorbeeldklantvriendelijkheid of bestuurlijke effectiviteit.
-
De gebenchmarkte partijen vinden vaak dat hetvergelijkingsmateriaal niet op hun situatie toepasbaar is omdatdeze in hun individuele geval te veel afwijkt van die van de meesteanderen in de benchmark. Iedere organisatie heeft wel een eigenmanier van kostentoerekening of registreren van gegevens, eenafwijkende sociale structuur of een geschiedenis achter de rug diede dingen maken zoals ze zijn. Men vergelijkt met andere woordenveelal de appels met de peren.
-
Een benchmark is meestal een momentopname waar geenherhaling op volgt. Er is daardoor weinig ruimte voortrendanalyses. Ook het structureel inzetten als managementinstrument is daarmee nauwelijks aan de orde.
|
Stelling: Veel pogingen tot benchmarkmislukken om dat slechts één partij het intitiatief neemten/of de benchmark eenmalig wordt uitgevoerd. |
De essentie van een samenwerkingsplatform alsdoelmatigheidsinstrument
Een benchmark samenwerkingsplatform komt tegemoetaan bovengenoemde bezwaren. In feite is het samenwerkingsplatformeen combinatie van het uitvoeren van reeds bestaandevergelijkingsmethoden met een op langere termijn gerichtesamenwerkingsintentie. Het is de combinatie van beiden die detoekomst heeft. De deelnemers kiezen zelf de groep waarmee zevergeleken willen worden. In onderling overleg worden met elkaarmanieren gezocht om de gebruikelijke valkuilen bijbenchmarkvergelijkingen al bij voorbaat te vermijden. Omdat desamenwerking structureel is kan periodiek gerapporteerd worden overde ontwikkeling van de eigen organisatie ten opzichte van de anderedeelnemers. De beperkte omvang van de deelnemersgroep maakt desamenwerking beheersbaar en slagvaardig. Daarbovenop komt dat doorde regelmatige contacten ook de informele ervaringsuitwisselingruime kans krijgt. Kortom een waardevolle aanvulling op hetbestaande beleids- en beheersinstrumentarium van iedere non-profitmanager.
|
Stelling: Een samenwerkingsplatform voorbenchmark is een doeltreffende oplossing voor een groot deel van deproblemen bij hetuitvoeren van ee n benchmark. |
Bouwvergunningen bij grote gemeenten als voorbeeld
Een succesvol voorbeeld van eensamenwerkingsplatform is opgezet door de managers bouw- enwoningtoezicht van de grote Nederlandse gemeenten. Zij hebben zelfhet heft in handen genomen en van de zwakke plek een sterk puntgemaakt. De behoefte aan inzicht in het eigen functioneren en denieuwsgierigheid naar de ervaringen van collegas heeft hen doenbesluiten om elkaar op te zoeken en zelf de regels te stellen opbasis waarvan ze kunnen worden vergeleken. Het bijzondere van hunaanpak is niet alleen dat zij vooraf afspraken maakten over devergelijkbaarheid van de bedrijfsvoeringaspecten, maar dat ook vooreen structurele samenwerking kozen. De benchmarkvergelijking gaatimmers als instrument pas echt goed werken als een bepaalde matevan continuïteit kan worden geboden.
Eind 1997 is op initiatief van degemeente Eindhoven een groep 100.000+ gemeenten uitgenodigd omsamen na te denken over het opzetten van een structurelebenchmarkvergelijking. In twee bijeenkomsten werd met elkaar eenvoorstel opgezet waarin afgesproken werd wat zou worden vergelekenen volgens welke definities. De uitgenodigde gemeenten kondenvervolgens zelf bepalen of ze mee wilden doen en ook mee kondendoen op basis van de randvoorwaarden in het definitief gemaaktevoorstel. Uiteindelijk leverden vijftien van de genodigde gemeentende informatie aan. De gegevensverwerking is uitbesteed aan eenextern adviesbureau. Iedereen heeft een geïndividualiseerdbenchmarkrapport ontvangen dat als doelmatigheidsverantwoordingvoor het eigen bestuur kon worden gebruikt.
Na afloop van de eerste benchmarkcyclus hebben de deelnemers elkaar weer ontmoet om het proces metelkaar te evalueren. Ook een aantal gemeenten die in eersteinstantie bedankten voor deelname waren daarbij van de partij.Juist deze gelegenheid om in een informele sfeer op basis hardevergelijkingsresultaten de achtergronden van elkaarsbedrijfsvoering te ontdekken, werd als een belangrijk elementervaren in de waardering van de samenwerking.
Inmiddels heeft het platform eenprofessioneel secretariaat gekregen. In meerdere werkgroepen wordenspecifieke constateringen uit het benchmark onderzoek naderuitgediept. Zo worden er nu gemeenschappelijke instrumentenontwikkeld op het gebied van efficiency, kwaliteit, klantmonitoringen capaciteitsplanning. De deelnemers hebben ook middelen bijelkaar gebracht om gezamenlijk een 'track en trace' module teontwikkelen waarmee de klant de status van zijn vergunningaanvraagvia internet kan volgen. Het platform ontwikkelt zich daarmee toteen management instrument dat niet alleen bruikbare informatielevert, maar ook nog voorziet in concrete oplossingen voor breedervaren problemen. En welke manager wil zon instrument niet in zijngereedschapskist hebben?
|
Stelling: Ervaring in hetbouw- en woningtoezicht toont aan dat een benchmarkplatform in depraktijk goed kan werken. |
Ook een benchmark-samenwerkingsplatform opzetten?
Indien u ook kansen ziet voor uw eigengemeente of non-profitorganisatie om uw beleids- enbeheersinstrumentarium uit te breiden met een structurelebenchmarksamenwerking, dan zijn hier enkele tips om de samenwerkingtot een succes te maken:
-
Kies het onderwerp of beleidsterrein waarop uuw samenwerking wil richten niet te breed. Dit compliceert zowel desamenwerking als de vergelijking onnodig.
-
Begin met de intentie van een structurelesamenwerking. Het is de bedoeling dat benchmark die u opzetmeerdere keren herhaald kan worden. Te grote wisselingen in desamenstelling van de groep of de te vergelijken aspectenbemoeilijken trendanalyses.
-
Bepaal zelf welke organisaties in beginsel ophet specifieke onderwerp vergelijkbaar zijn met uw organisatie.Houdt de samenwerking hanteerbaar en zoek daarom niet de deelnamevan te veel organisaties. Dit bemoeilijkt het bereiken vanovereenstemming over de te hanteren definities.
-
Bereik met de door u vergelijkbaar geachteorganisaties vooraf overeenstemming over de te vergelijken aspectenen de te hanteren definities voor de aan te leveren informatie.Hiermee wordt voorkomen dat u achteraf toch appels met perenvergelijkt.
-
Kies niet te veel aspecten om te vergelijken.Begin met hooguit twintig relevante ken- en stuurgetallen. Ook ditkan het leven moeilijker maken dan nodig is. Indien er meeraspecten zijn die u in de benchmark wil betrekken, overweeg dan omin een volgende ronde die aspecten met elkaar te vergelijken. Desamenwerking is er immers al. Nieuwe dingen kunnen daaromeenvoudiger apart en kleinschalig worden opgepakt.
- Wees niet bang om de discussie over de appels en de peren aante gaan. Ook in het bouwvergunningen voorbeeld hebben de partijennaar ieders tevredenheid een oplossing gevonden om bijvoorbeeld dekostentoerekening uiteen te rafelen tot voor iedereen vergelijkbareproporties.
-
Evalueer met elkaar zowel de benchmark als desamenwerking. Hoe kan de vergelijkbaarheid nog verder wordenverbeterd? Op welke vlakken kan de samenwerking nog meer uitkomstbieden? Kan het interessant zijn om bepaalde constateringen uit devergelijking dieper uit te werken?
Marcel Hoogwout werkt bij de adviesgroep Binnenlands Bestuurvan PricewaterhouseCoopers N.V. Als adviseur is hij nauw betrokkengeweest bij het opzetten van de samenwerking en de uitvoering vande benchmarkvergelijking voor het bouw- en woningtoezicht bij degrote gemeenten.
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De resultaten zijn zeer positief ontvangen en omvatten enorme kostenomponenten.
Een aantal valkuilen herken ik, doordat deze ook op mijn weg lagen.
Een strak geregisseerd stuk waarin alle partijen zich herkenden qua kostenonderdelen en rubricering was zeer waardevol om vergelijkend materiaal retour te ontvangen.
Groeten,
Martinus Scholtens
Consultant
Penta Scope
Ik ben werkzaam als teamcoach bij SBI Training en Advies in Doorn.
In de non profit, met name in de GGZ zijn er methoden gangbaar geworden (Goal Attainment Scaling) waarmee je professionals kunt verleiden tot SMARTI-meetbare doelen te komen.
dank en misschien tot ziens in een nader contact?
jan korff de gidts
teamcoach SBI
06 51 98 47 62
De titel van jouw bijdrage klonk veelbelovend, maar ik heb helaas geen noviteit of progressieve gedachte kunnen ontwaren in je betoog.
Een heel belangrijk aspect wordt bijvoorbeeld niet genoemd; Europese Aanbesteding. Dit non-facultatief aanbestedings instrument, kan een prima basis voor benchmarking zijn, mits een goed bestek wordt geschreven door de technici binnen de aanbestedende organisatie. Indien een goed bestek is geschreven spreek je al over vergelijking van appels met appels (een klein verschil in "grootte" daar gelaten). Helaas gaan veel gemeenten al voorbij aan de plicht Europees aan te besteden; uit gebrek aan kennis en uit gebrek aan organisatie en in de laatste plaats door "kwade" opzet.
Een volgend aspect is de omissie van uniformiteit en structuur in het overheidswezen. De overheid haalt zijn "kennis" veel te veel van buiten. Een organisatie van honderduizenden medewerkers heeft een schat aan kennis in huis, maar voor iedere triviale beslissing vindt men externe toetsing noodzakelijk. Hierdoor blijft de overheid een kind dat nooit op eigen benen leert staan.
Met name de grote gemeenten zijn wezenloze geldverspillers met enorme management blunders als grondslag daarvoor. De minimale effectiviteit en organisatie binnen het overheidsapparaat is de hoofdoorzaak dat initiatieven zoals jij omschrift verzanden in stand-alone projecten en dat lessons-learnt de gemeentegrenzen pas overschrijden als een brand in een cafe, een vuurwerkbom in een woonwijk of tunnelproject dat onder water loopt de landelijke pers halen. Oplossing is vervolgens de machteloze burgemeester te ontslaan (of de gemeente-secretaris) en deze vervolgens in een gemeente elders te stallen! De organisatie erachter, verantwoordelijk voor de dagelijkse uitvoering, ontloopt iedere blaam en is zelfs immuun volgens de heren rechters!
Resumerend. De intentie klinkt prettig, maar de organisatie van onze overheid leent zich niet om een project als dit echt succesvol te laten zijn. Het is de organisatie van de overheid, en met name van de gemeentes, die eens flink op de helling moet. Het benchmarken van de overall resultaten van gemeentes zou dus bovenaan de agenda moeten staan voordat ambitieuze projecten inzake benchmarken van projecten voor deze niet commercieel gedreven organisaties enig belangrijk effect zullen kunnen sorteren.
Allert Goossens
GHC International
Bedankt voor je kritische reactie om mijn bijdrage over benchmarking. Je hebt gelijk als je constateert dat overheidsorganisaties in essentie een aantal prikkels ontberen welke er toe leiden dat ze eigenlijk alleen bij calamiteiten echt langs de meetlat worden gelegd. Ik begrijp echter niet hoe Europees aanbesteden een gemeente transparanter kan maken (tenzij ze offertes opvragen voor iets dat ze zelf doen en de externe offertes gebruiken om te kijken of de eigen performance wel marktconform is. Hier zitten wat mij betreft onethische kanten aan indien de gemeente vervolgens besluit om op geen van de offertes in te gaan).
De werkwijze met betrekking tot de benchmarkvergelijkingen die ik voorsta is gebaseerd op een aantal natuurlijke prikkels die er voor zorgen dat (onderdelen van) gemeenten en non-profitorganisaties zelf elkaar opzoeken. Dit betekent in eerste instantie dat:-
- de benchmarksamenwerking is gebaseerd op vrijwilligheid;
- het aantal te vergelijken indicatoren beperkt en overzichtelijk blijft evenals het aantal deelnemers in de benchmark.
De benchmark is daardoor juist geen ambitieus grootschalig project met een grote kans tot mislukken. Ik ga met je mee als je concludeert dat er veel te ambitieus opgezette projecten mislukken bij overheden.
Daarnaast kenmerken gemeenten en veel andere non-profit organisaties zoals gezondheidszorginstellingen en corporaties zich juist door het feit dat er zo veel van zijn. Ze hebben nagenoeg een vergelijkbaar producten- en dienstenaanbod, zijn aan dezelfde wet- en regelgeving onderhavig en moeten hun doelstellingen realiseren onder min of meer vergelijkbare condities. Uniformiteit en structuur is daardoor juist tot op zekere hoogte wel degelijk een kenmerk van deze overheids- en non-profitorganisaties. Dat is ook waarom benchmarkvergelijking een zo geschikt stuurinstrument kan zijn.
Met een benchmarksamenwerking halen overheden een deel van hun "kennis" van buiten. Dit staat echter los van de discussie of ze wat minder duur betaald extern advies moeten inhuren. Het externe advies komt immers nu uit een eigen kring van mede lotgenoten en is veel goedkoper dan het doen van een beroep op de marktsector.
Grote gemeenten hebben -valt mij- op een nijging om de eigen organisatie zodanig bijzonder in te schatten dat ze inderdaad minder snel mee willen doen aan een benchmarksamenwerking. Toch kan juist ook in die omvang een uitdaging liggen. Tussen stadsdelen of deelgemeenten kan ook gebenchmarkt worden. Ik zie dan ook een tendens dat deze partijen binnen grote gemeenten elkaar steeds vaker opzoeken om de schat aan kennis die in de verschillende onderdelen van de organisatie opgesloten ligt te ontsluiten.
Feit blijft dat gemeenten en andere non-profitorganisaties echte sterke prikkels om qua efficiency, effectiviteit en klantvriendelijkheid blijven ontberen. Het lijkt mij wat ver gezocht om de hele organisatie hiervoor op de helling te zetten. Overheden zijn per definitie inkomensbestedende huishoudens. Dit houdt in dat er voor het overgrote deel van de dienstverlening geen vanzelfsprekend verband bestaat tussen de investeringen en uitgaven die een overheid doet en de inkomsten die men genereert. Dit geldt tot op zekere hoogte ook voor veel andere non-profitorganisaties waar de inkomsten door wet- en regelgeving ook zodanig zijn gereguleerd dat het verband tussen inkomsten en uitgaven vaak ver te zoeken is. Bedrijven investeren pas als er een gerede kans bestaat dat de investering gaat renderen (vergelijk in dit verband het profijtbeginsel).
De organisatie van de overheid op de helling zetten, zou mijns inziens betekenen, dat er weer een link wordt gelegd tussen inkomsten en uitgaven. Dit staat op gespannen voet met andere basisprincipes van onze democratie zoals het streven dat de sterken in de samenleving een deel van de lasten van de minder sterken dragen (vergelijk draagkrachtbeginsel).
Verspilling is overigens iets dat niet alleen bij de overheid voorkomt. Ook in de marktsector wordt zeer veel geld nutteloos over de balk gegooid. Kijk naar de inmiddels afgekoelde internethype.
Samenvattend: De weg die in het artikel wordt voorgestaan met benchmarksamenwerking is er een van vrijwilligheid en geleidelijkheid. Benchmarking is niet nieuw en zal ook nooit de oplossing voor alle overheidsproblemen zijn. Benchmarksamenwerking biedt echter wel een toegankelijk en vertrouwenwekkende aanpak waar alle betrokken organisaties direct van kunnen profiteren. De resultaten lenen zich uitstekend als (voor gemeenten wettelijk voorgeschreven) doelmatigheidstoets en kunnen op deze manier bijdrage aan de zo gewenste transparantie van de overheids- of non-profitorganisaties.
Marcel Hoogwout
cl625666@euronet.nl
Ik heb de neiging om direct aan de taakgerichtheid van non-profit organisaties te denken. Vanuit de historie heeft men zeer specifieke taken toebedeeld gekregen en is men gericht op het zo goed mogelijk uitvoeren van die taken in hun regio. Dit huis van Thorbecke staat al eeuwen.
De aansporingen tot vernieuwing komen in beperkte mate vanuit de overheid zelf, maar komen vooral vanuit de burgers en de bedrijven. De roep om responsief te worden wordt steeds luider. Het is deze roep die nu de non-profit sector van binnen naar buiten doet kijken. Het zijn ook de ontwikkelingen (technologisch en maatschappelijk) die de kloof tussen 'wat kan' en wat de non-profit sector presteert groter maakt, tenminste gevoelsmatig.
Bovengenoemde aspecten noopt non-profit organisaties bewuster naar zichzelf te kijken in relatie tot wat ze presteren. Het is goed om te zien dat men uit zijn schulp kruipt en samenwerkingsverbanden aan gaat om dit voor hen zelf zichtbaarder te maken.
Voor mij is de toegenomen aandacht voor benchmarken in de non-profit sector een logische en noodzakelijke stap. Voor de consultants zie ik hier een begeleidende rol waarbij de consultants ook de mogelijkheden in een breder verband aan dienen te geven. Ik denk aan de relaties die te leggen zijn tussen benchmarking en het INK-model en het opzetten van gezamenlijke leeromgevingen.