Beloningen voor de top onder vuur

De rol van HRM

Marco de la Rambelje
2455
6
8

Topbestuurders oogsten kritiek

  • Snap jij waarom onze topbestuurder een loonsverhoging heeft gekregen, terwijl wij zelf moeten inleveren omdat de cijfers tegenvallen?
  • Onze topman levert een wanprestatie. Toch krijgt hij een riante  vertrekpremie. Dat moet ík eens voorstellen als ik mijn werk niet goed heb gedaan!
  • Waarom moet onze topbestuurder eigenlijk zoveel verdienen? Hij heeft de zaak niet opgebouwd, hij loopt toch geen enkel ondernemersrisico?
  • Waar ligt de grens eigenlijk? Zijn sommige bestuurders niet allang de schaamte voorbij? Ben ik eigenlijk nog wel blij dat ik hier werk?

Op de werkvloer wordt soms flink geklaagd over beloningen van topbestuurders. Door de toenemende internationalisering van de arbeidsmarkt is daar de komende tijd nog wel meer consternatie over te verwachten. Dit artikel pleit voor een meer assertieve én inhoudelijke rol voor HRM in de discussie rond topbeloningen.

Adviesrol HRM

HRM’ers, ook leidinggevende, hebben weinig tot niets te maken met de vaststelling van beloningen aan topbestuurders. Dat is voornamelijk een kwestie van onderhandelen tussen topbestuurders zelf en de Raad van Commissarissen (RvC), en resultaat van externe benchmarks. Bij uitzondering worden HRM’ers door een Raad van Bestuur (RvB) of RvC om advies gevraagd - maar ook niet meer dan dat.

Dat HRM’ers als beloningsdeskundigen zo weinig zeggenschap hebben inzake topbeloningen, wekt enige verbazing. HRM’ers zijn immers bij uitstek experts op het gebied van beloningen. Zij hebben inzicht in het beloningsbeleid van hoog tot laag. Bovendien vormt HRM traditiegetrouw een brug tussen het topmanagement en de werkvloer. HRM’ers hebben doorgaans veel voeling met een organisatie. Zij weten wat wel en niet acceptabel is, wat er op de werkvloer goed en minder goed wordt begrepen. Niet zelden komt consternatie over topbeloningen op de werkvloer als eerste bij HRM-afdelingen terecht.

Door de code-Tabaksblat zal HRM niet directer worden betrokken bij het vaststellen van de beloningen voor de top. Het is nog steeds het old boys-network dat bepaalt wat een topman verdient. Zoals Fred Akkerma onlangs op deze site schreef: “De code-Tabaksblat biedt wel wat verplichtingen om transparant te zijn, maar dat zal eerder leiden tot een ‘gewenning’ aan hoge salarissen en beloningen dan een afkeer daarvan.”

Maar gezien haar positie zou HRM zich best meer kunnen laten gelden als beloningsdeskundigen. En gezien de maatschappelijke verontwaardiging die er bij tijd en wijle ontstaat zou HRM voor meer nuance in de publieke opinie kunnen zorgen door zich actiever in de discussie over topbeloningen in de media te mengen. Hoe kan HRM dat doen?

Actief de media zoeken

De weergave in de pers over topbeloningen is niet altijd even genuanceerd. Niet zelden gaat het om snel nieuws, vol met feitelijke onjuistheden, om de waan van de dag. Dan kan het voorkomen dat er verontwaardiging ontstaat wanneer een topbestuurder naast een riant salaris ook huisvesting krijgt betaald, als hij bij een wanprestatie ogenschijnlijk een riante vertrekpremie meekrijgt, of als aan een beloning de suggestie van zelfverrijking kleeft.

HRM zou een meer voorlichtende rol op zich kunnen nemen door meer te expliciteren hoe beloningsstructuren voor de top in elkaar zitten, bijvoorbeeld door achtergrondartikelen of stukken op opiniepagina’s te (laten) verzorgen. Zo kan HRM ook voor meer nuance in de publieke opinie zorgen. Dat impliceert dus dat HRM zelf actief de media moet opzoeken.

Een voorbeeld:
Te grote beloningsverschillen worden moeilijk geaccepteerd in de publieke opinie. Voor film- en popsterren, topsporters en kunstenaars gaat dat niet op: unieke talenten verdienen een unieke beloning. HRM zou er in de media op kunnen wijzen dat topbestuurders ook unieke talenten zijn. Alleen zijn hun prestaties minder zichtbaar dan die van – zeg – Ruud van Nistelrooij. HRM zou meer kunnen toelichten hoe talenten van topbestuurders doorwerken in bedrijfsresultaten. Ad Scheepbouwer van KPN heeft het vertrouwen van de banken weer weten terug te winnen. Onder het bewind van zijn voorganger Paul Smits was het concern bijna failliet gegaan. Scheepbouwer zal dat krediet mede krijgen op basis van zijn werkverleden bij TPG, zijn persoonlijkheid en zijn toekomstvisie voor KPN. Daarin schuilt mede zijn unieke bijdrage.

Een ander voorbeeld:
Een Raad van Bestuur kondigt uit internationale concurrentie-overwegingen voor zichzelf een flinke loonsverhoging aan, terwijl het personeel om een fikse loonmatiging wordt gevraagd. Consternatie alom. HRM zou in dat verband publiekelijk eens een klassiek voorbeeld uit de managementliteratuur kunnen opvoeren. De Amerikaan Lee Iacocca was president van Chrysler. Zo’n dertig jaar terug zette hij zijn jaarsalaris op één dollar, totdat de crisis in zijn bedrijf was bedwongen. Al het personeel kreeg hij daarmee achter zich. Dat voorbeeld kan prikkelen in de discussie rond marktconform belonen en voorbeeldgedrag van topmanagers.
 
Nog een voorbeeld:
Als topbestuurders een bonus krijgen voor een bepaalde performance, en de cijfers kloppen niet zoals bij Ahold, dan klopt de performance dus niet, en de verdiende bonus evenmin. In dergelijke gevallen is het dus niet meer dan logisch dat de verantwoordelijke bestuurders (een deel van) die bonus terugbetalen. Zonder met voorbarige beschuldigingen van zelfverrijking te komen, zouden HRM’ers zich daar gezien hun deskundigheid openlijk best kritisch en inhoudelijk over kunnen uitlaten.

Werken aan strategische rol

  • ‘Bij ons draait het om de Human Resources.’
  • ‘Onze mensen zijn de belangrijkste assets van de organisatie.’

Steeds meer bedrijven en organisaties verkondigen deze slogans. Vanuit die optiek bezien zou je verwachten dat het tijd wordt dat HRM’ers zo langzamerhand doordringen in RvB’s en RvC’s. Zo ver is het evenwel nog niet. Wij zien het ook niet snel gebeuren dat een HRM’er bijvoorbeeld een commissariaat krijgt. Daarvoor is de focus van HRM nu nog te weinig op de business gericht, en levert HRM dus te weinig toegevoegde strategische waarde.

Wel zien we een beweging, veel meer dan voorheen, richting resultaatgericht denken. HRM moet ook meer sturen op harde kerngetallen, op wat die getallen uiteindelijk bedrijfseconomisch betekenen. HRM kan mensen naar opleidingen sturen, maar zal hard moeten kunnen maken wat voor betere mensen het bedrijf daar precies voor terugkrijgt, en ook hoe die investering in personeel doorwerkt in omzet en winst.

Dat vereist een omslag naar meer financieel denken. Zo zal HRM strategisch wel meer een toegevoegde waarde kunnen leveren. Maar die rol zal HRM moeten afdwingen. Pas dan zal HRM op business-niveau serieus worden genomen. En pas dan zijn mensen echt de belangrijkste assets in een organisatie.

Die ontwikkeling kost tijd – net zoals het ook jaren heeft geduurd voordat de boekhouder is geëvolueerd tot de CFO van tegenwoordig. Maar goed, HRM is nu al wel minder vertegenwoordiger van het personeel en veel meer adviseur van de werkgever geworden. Niet zelden zit HRM in de portefeuille van de CEO. In die zin is de indirecte verantwoordelijkheid van HRM, als adviseur van de CEO, ook flink toegenomen.

Commissarissen zeggen geen nee

Een echt gelijkwaardige business-partner van het topmanagement is HRM dus nog niet. Vooralsnog hebben commissarissen de grootste stem in het besluitvormingsproces over topbeloningen. Door allerlei wetgeving is het onvermijdelijk dat dat proces transparanter gaat worden. En daar zou HRM een belangrijke rol bij kunnen gaan spelen.

De indruk in de pers van het old boys-network doet vooralsnog vermoeden dat commissarissen weinig nee zeggen. Commissarissen zijn zelf bestuurder geweest, hebben aan de andere kant van de tafel gezeten. In zekere zin zorgt dat voor een vicieuze cirkel.

Wat bij veel bedrijven ontbreekt, en dat blijkt ook uit een studie van PricewaterhouseCoopers (Transparency of the Remuneration of Management Board members, as published in the 2002 Annual Reports. Results of a survey of companies listed on the AEX and AMX. Rapport PricewaterhouseCoopers, 2003.), is het voor topbestuurders expliciet maken of en in welke mate vooraf afgesproken targets zijn gehaald. Om jaarverslagen nog transparanter te maken zou het een goede zaak zijn als targets voor 2005 in het verslag van 2004 worden aangekondigd. In het jaarverslag van 2006 kan dan worden geëxpliciteerd of en in welke mate die zijn gehaald. Voor niveaus onder de RvB zijn prestatiecriteria doorgaans veel inzichtelijker.

Voor HRM zien wij in dit kader een taak om binnen het bedrijf ter discussie te stellen dat die targets en criteria ook voor de RvB worden opgesteld, en ook hóe die worden vastgesteld. Zo kan HRM voor meer transparantie richting de werkvloer zorgen hoe beloningen voor topbestuurders precies worden bepaald. Ook voor de top zijn er immers salarisschalen (Gerard Kleisterlee van Philips zit bijvoorbeeld onderaan zijn schaal.) De systematiek van die topschalen zou HRM veel meer kunnen expliciteren. Of waarom krijgt iemand wel of niet een verhoging, wel of geen bonus? En op welke criteria is dat gebaseerd? Wij menen dat HRM door een dergelijke, meer begeleidende procesrol een bijdrage kan leveren aan het voorkomen van – vermeende - excessen in topbeloningen en het verminderen van consternatie op de werkvloer.

HRM, wees assertiever!

Voor leidinggevende HRM-relaties van PwC organiseren wij twee keer per jaar informele en besloten debatten over actuele onderwerpen. De laatste keer was het onderwerp ‘omgaan met de invloed van pers, publieke opinie en investeerders op het beloningsbeleid van bestuurders.’ Ter verlevendiging van de discussie confronteerden wij hen toen met diverse provocatieve stellingen als ‘het grote graaien is het gevolg van de focus op uitsluitend de creatie van aandeelhouderswaarde’ en ‘HRM zit als pispaal gevangen tussen het bestuur en de publiek opinie.’

Wat ons in zo’n debat opvalt, is dat het onderwerp topbeloningen leeft onder HRM’ers. In besloten en veilige kring wordt daar genuanceerd, open en soms ook geëmotioneerd over gedebatteerd. Toch is het vooral off the record dat HRM’ers zich uitlaten over bijvoorbeeld excessen in die beloningen, zo merken we in andere contacten. Vreest HRM soms voor de eigen positie?

Nergens voor nodig. Juist gezien haar deskundigheid mag je van HRM een meer actieve en inhoudelijke inmenging verwachten in de discussie rond topbeloningen. Moge dit artikel bijdragen aan een meer assertieve houding van HRM!

Stelling

Wanneer HRM’ers zich actiever mengen in de publieke discussie over beloningen van topbestuurders, dan leidt dat tot een meer genuanceerde weergave in de media. Wanneer HRM’ers zich meer laten gelden als beloningsdeskundigen, dan leidt dat tot minder consternatie op de werkvloer en uiteindelijk tot minder excessen in die beloningen.

Over de auteurs

Louis de Vries is Partner International Assignment Services bij PricewaterhouseCoopers. Marco de la Rambelje is Senior Manager Organisation, Effectiveness & Development bij PwC. Beiden zijn als adviseur werkzaam voor de Human Resource Services groep van PwC.

De Rubriek HRM verschaft u tal van praktische inzichten:
De ondernemingsraad bij organisatieverandering
Over koudwatervrees en frustratie
Edwin Lambregts
Inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!
Prikkelen tot Prestaties
Eelke Pol

Deel uw  ervaringen op ManagementSite

Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.

SCHRIJF MEE, word een pro!  >>
N.Bouman
Moet men mij eens vertellen wie 1 miljoen Euro waard is. Van Wijk van de KLM?
PCFW Manders
Heren,
Wat een slecht artikel. Als het de bedoeling was om de HRM-functionarissen weer eens in een kwaad daglicht te stellen, proficiat, geslaagde poging.
Een assertieve bijdrage leveren is er niet bij. Het is een duidelijk theoretisch verhaal waar geen enkele HRM-functionaris mee gediend is.
Als jullie al een bijdrage aan de actualiteit willen leveren met betrekking tot de (te) hoge beloning van het Topmanagement schrijf dan een artikel over de verantwoordelijkheid van topmanagers in nederland. Zolang er zakkenvullers aan de top zitten met raden van toezicht of commissarissen die van hetzelfde slag zijn, zolang zal er niets veranderen. En HRM-ers moeten zich niet als klokkenluiders gaan gedragen, daar heeft de werkvloer helemaal niets aan. Een betrouwbare regering, overheidsdienaren en managers die hun verantwoordelijkheid kennen daar heb je wat aan. Maar per definitie zijn juist die groepen onbetrouwbaar. kunnen aan de sitauatie iets veranderen
Bote Jong
Lid sinds 2019
Eens met de strekking van uw artikel, maar publiciteit en commotie rond topbeloningen en dergelijke hebben ook gevolgen voor de manier waarop van buitenaf naar de onderneming wordt gekeken. En daarmee belanden beloningsstructuren en afspraken met scheidende managers niet alleen op de agenda van HRM, maar ook van Public en Corporate Relations. In die wereld geldt niet per defeinitie dat "the company's always right"; de realiteit wordt voor een flink deel bepaald door de "waan van de dag". Als beslissingen over de prestatie- of vertrekpremies van topfunctionarissen consequenties hebben voor omzet, winst en aandelenkoersen van een bedrijf, dan eist het publiek debat dat iedereen die een stem in het beloningskapittel heeft bepaalt waar zijn/haar prioriteit ligt: bij de bestuurder wiens honorarium in het geding is of bij de continuiteit van het bedrijf. Ik denk dat de beslissing van Lee Iacoca indertijd, maar ook een meer recente van de Daimler-Chryslertop om de eigen honorering met tien procent te reduceren om support te krijgen voor de van de werknemers gevraagde offers eerder in dat licht bezien moeten worden - en getuigen van begrip voor de relatie tussen HRM, PR en CR. Daarom zou HRM zich misschien meer op de buitenwereld moeten richten, en zich moeten verdiepen in de relatie tussen corporate policy en public perception. Het toelichten en acceptabel maken van de honoraria en premies van topfunctionarisssen kan met een gerust gemoed worden overgelaten aan henzelf of door hen ingehuurde PR-specialisten - wanneer daar discussie over verwacht wordt zoudat eerder een aanleiding voor de onderneming moeten zijn om zich nog een achter de oren te krabben dan om meteen pro-actief actie te ondernemen. Per slot van rekening geldt nog altijd dat "Qui s'excsue, s'accuse". En het lijkt me niet de taak van een bedrijfsonderdeel als HRM dat de onderneming als geheel dient om op voorhand stelling te nemen in het publiek debat over de vraag wie er met de gouden plakken mag gaan strijken: de onderneming of het bestuur.
Willem E.A.J. Scheepers
Pro-lid
Uw artikel valt precies binnen de mediahype (én politieke hype) die er gaande is over de 'snelweg tractoren'. Zo begonnen we op de 15e verdieping, zitten nu in de PC Hooft en het duurt nog even of we richten onze blik op de buurman(vrouw). Maar da's typisch iets van 'ons', vind ik. Wat dat betreft dus een goed artikel.
Helaas mis ik een echte aanbeveling voor de HRM-er, ik betwijfel of je als HRM-er met uw adviezen veel kan doen.
'Assertiever optreden' is een avies. Prima, maar vaak is het toch 'diens brood men eet, diens woord men spreekt', men houdt zich als medewerker gedeisd en daar is niets mis mee. Tenslotte heeft men ook nog andere 'verplichtingen'.
In tegenstelling tot u denk ik dat het niet lang meer duurt dat er HRM-ers in de Raden van Bestuur worden opgenomen (er zijn al voorbeelden). Als dat een strategische reden heeft dan heeft dat mijn voorkeur, niets zou mij echter verbazen als deze functieverhoging gebeurt om iemand mee te laten delen in de winst en, waarschijnlijk, de mond te snoeren.
'Communicatie met de werkvloer', uitleggen waarom e.e.a. reëel is: niet doen HRM-er, denk ik dan. Degene die dit het beste uit kan leggen is degene die het grootste belang heeft (die dus de rekening beheert waar de revenuen op worden gestort). Je gaat zo met 'je loonsverhoogde billen bloot' maar, ook al zijn medewerkers het er niet mee eens, het gebaar van dit kwetsbaar opstellen door de manager / topbestuurder zal zeker worden gewaardeerd.
Nu het feit zelf: de 'topbeloning'. Voor mij is het advies aan organisaties heel eenvoudig: als jij en alleen jij de resultaten bereikt(e) dan mag je er ook ten volle van profiteren! Dat is dan ook eenvoudig uit te leggen Maar: binnen organisaties is het bereiken van resultaten zelden of nooit een individuele prestatie maar een teamprestatie en daar wringt de schoen. Het succesvolle team deelt niet in deze revenuen en wordt opstandig. Een prachtige voedingsboedem voor media en politiek.
Mijn advies: behandel topbestuurders als ondernemers (NB: er is een cruciaal verschil tussen beiden!): succes is winst, verlies is bijdragen c.q. risico lopen (dus geen 'gouden handdruk' als je er ook nog eens een puinhoop van maakte maar: je bezittingen verkopen, beloning terugstorten en in het verlies bijdragen).
De echte topbestuurder komt dan vanzelf bovendrijven. Wie weet wordt hij/zij vervolgens genomineerd voor de Grootste Nederlander?!
En de media en de politiek? Die vinden wel weer een ander 'slachtoffer'. Misschien beseffen we eens dat we in dit bestaan veel achterlaten maar dat we naar 'Hades' niets meenemen.
Bert Brijs
Er is dringend behoefte aan objectieve wegingsfactoren voor topsalarissen. Een paar voorbeelden:
Directievergoeding / dividenduitkering
Maximale loonspanning tussen middle- en topmanagement
etc...

Je kan moeilijk van een goede marktwerking spreken als er voor een topfunctie slechts enkele kandidaten zijn die op basis van hun palmares in aanmerking komen voor een riant salaris. Of omgekeerd: als je op zoek gaat naar mensen met potentieel voor zo'n topfunctie en hen significant meer laat verdienen dan heb je de keuze uit honderden kanididaten en zou de kostprijs (inclusief afbreukrisico) stukken lager kunnen uitvallen dan de huidige "old boys network" benadering.

Ik vermoed dat er in de personencultus rond topmanagers wat leuke doctoraalscripties voor agogen, theologen en antropologen in zit. Met alle respect voor Ad Scheepsbouwer of wie dan ook maar één m/v maakt enkel nog in dictatoriaal geleide bedrijven het verschil.

Geef de aandeelhouders een aandeel in de beslissing over verloning van de toplui en je hébt helemaal geen maatschappelijke discussie meer over topsalarissen.
John Peeters
HRM is adviserend en ondersteunend voor de bestuurders, maar ook hierarchisch ondergeschikt. Een negatief advies over een topbeloning kan best worden gegeven, maar als het niet wordt opgevolgd kan HRM dit niet naar buiten brengen.
Kortom HRM is niet in de positie om de top te corrigeren.