De doorstart van de IJsselmeerziekenhuizen wordt nu echt spannend. De zaak spitst zich toe op een keuze voor inspiratie of bureaucratie (zie ook: “Online leren van Aysel Erbudak” op deze site van 31 oktober, weblink 1).
In veel van het optreden van Erbudak zie ik voorbeeldgedrag van een type leiderschap waaraan een toenemende behoefte is. Een schril contrast met de conventionele aanpak zoals die is uitgewerkt in het inmiddels formeel geaccepteerde plan van adviseur Lodewick.
Hieronder wil ik enkele bijzonderheden nader duiden. Mede op basis daarvan denk ik in een volgende stap een schets in hoofdlijnen te kunnen maken van het type leiderschap dat op steeds meer plaatsen aan zet moet komen.
1. Feiten op een rijtje
31 oktober (weblink 2):
Erbudak wil de ziekenhuizen overnemen. Zij heeft zich officieel gemeld. Ze neemt opnieuw afstand van het plan Lodewick: “Dit plan, gaat alleen over geld en niet over menselijke waarden en noden van patiënten. Ik wil me uitsluitend inzetten voor kwalitatief goede zorg. Dát is de voorwaarde en anders blijf ik er vanaf”.
6 november (weblink 3):
Minister Klink deelt de conclusies van onderzoeker Lodewick. Ook in de Tweede Kamer tekent zich hiervoor een meerderheid af.
8 november (weblink 4):
Erbudak is niet meer in de race voor een overname.
11 november (weblink 5):
Opstand in de IJsselmeerziekenhuizen. Het personeel in Lelystad en Emmeloord heeft de hulp ingeroepen van Erbudak. Zij heeft onmiddellijk ‘ja’ gezegd op dit opmerkelijke verzoek van zowel de ondernemingsraad, de cliëntenraad als de medische staf van de twee wankelende polderziekenhuizen. Niet om de ziekenhuizen over te nemen, maar als coöperatieve collega van het Slotervaartziekenhuis.
15 november (weblink 6):
Artsen zeggen vertrouwen op in bestuur IJsselmeerziekenhuizen. Volgens de artsen mist de bestuursvoorzitter het vermogen zich in te leven in de situatie van patiënten en is hij vrijwel alleen geïnteresseerd in de verkoop van de ziekenhuizen.
2. ‘Eenheid in verscheidenheid’: focus weer op primaire proces
Zelfbewust en met het oog gericht op de gezondheidszorg voor de regio distantiëren nu steeds meer mensen zich van de weg die adviseur Lodewick dwingend heeft opgelegd. Net als Erbudak steeds al deed.
Partijen met uiteenlopende deelbelangen en van nature sterk verschillende subculturen lijken erin geslaagd de handen ferm en constructief ineen te slaan. Men vecht niet meer tégen van alles en nog wat, of met elkaar, maar vóór hetgeen waar iedereen naar verlangt. Een goede gezondheidszorg in de regio en een goede afloop van deze ziekenhuiscrisis.
3. ‘Meten is weten’: van karikatuur naar non-issue
Het is niet moeilijk om de blinde vlek in het rapport Lodewick te zien. De slotzin alleen al spreekt boekdelen (weblink 7): “Als er een derde adviesronde nodig is, na de commissie Kraaijeveld in 2002 en Lodewick in 2008, zal die alleen nog kunnen gaan over de ontmanteling van het ziekenhuis in Lelystad”.
In plaats van een aanmoediging, lees ik hierin eerder een keurig geformuleerd dreigement dat eigenlijk met opgeheven vinger zegt: “Als de pleuris in deze tent nu nog eens uitbreekt, dan is het gewoon afgelopen. Wee degene die nu niet meewerkt!”.
Geen wonder dat het personeel in opstand komt en Erbudak om hulp vraagt.
Het rapport Lodewick heeft geen oog voor nieuwe, mogelijk ongekende en nog onbenutte, menselijke vermogens. Het rapport is een voorbeeld van het adagium ‘meten is weten’ in zijn doorgeschoten karikaturale variant: ‘wat niet meetbaar is, telt niet’.
Als een vermeldenswaardig gegeven wordt benadrukt dat mensen diep teleurgesteld zijn over wat de ziekenhuizen hebben geleverd. Maar het spreekt toch vanzelf dat iedereen diep teleurgesteld is? En is het niet zo dat juist achter zo’n diepe teleurstelling of frustratie over niet ingeloste beloften een immens verlangen naar betere tijden kan schuilgaan? En daaraan verbonden een groot potentieel vermogen om die beloften alsnog te realiseren?
Met gevoel voor wat er bij mensen leeft, weet Erbudak juist op dit vlak een cruciaal verschil te maken. Een verschil dat niet in de plaats komt van het denken in termen van ‘meten-is-weten’, maar dat dit denken in een nieuw perspectief plaatst. ‘Diep pragmatisme’ noem ik het, bij gebrek aan een gangbare term.
Erbudak praat niet in het managementjargon van het rapport Lodewick. Toch twijfelt niemand eraan, het belang van praktisch werken en tastbare resultaten zal bij haar niet ondergesneeuwd raken. Als een niet uit het oog te verliezen vanzelfsprekendheid is het een non-issue.
4. Het nieuwe élan: vertrouwen en inspiratie zonder ‘prietpraat’
Om de inspiratie en onbenutte vermogens van mensen aan te boren, moet je ze er positief op aanspreken door met ze aan de slag te gaan. Als je dat doet en samen resultaten bereikt, die er toe doen (focus op het primaire proces) en die tot de verbeelding spreken (zoals in het Slotervaart: “dit hebben we lang niet gezien”), kunnen dingen weer op gang komen.
Niet voor niets hamerde Erbudak van meet af aan op de noodzaak om de operatiekamers met vereende krachten zo snel mogelijk op te knappen en weer open te stellen (Pauw & Witteman: 17 oktober, weblink 8).
In zo’n duidelijke speerpuntactie die door iedereen direct als cruciaal wordt herkend (nota bene heel Nederland kijkt mee via het NOS journaal), kun je ‘keihard’ laten zien hoe je samen een daverend succes kunt realiseren.
Een succes waarvoor woorden tekort schieten en dat de verbeelding van mensen die jaren met een verstikkende bureaucratie hebben geworsteld, ver te boven gaat. Zoiets trekt tranen!
Laat je daarentegen zulke kansen liggen, dan is zelfs het maken van de best doortimmerde plannen verspilde moeite, zo niet contraproductief. ‘First things first’ dus, en anders helemaal niks. De tijd zal dan nieuwe wijsheid moeten brengen.
Juist hoe dit dynamische ‘spel’ van onconventioneel wel en niet handelen in moeilijke omstandigheden werkt, en de effecten die het teweeg kan brengen, laat Erbudak nu zien.
Het zijn de medewerkers en bewoners in en rond de ziekenhuizen, die weer samen zeggen wat er wel en niet kan gebeuren. Niet Erbudak. Zij heeft eenvoudig gezegd: “Ik wil me uitsluitend inzetten voor kwalitatief goede zorg. Dát is de voorwaarde en anders blijf ik er vanaf”. En ze doet het. Het is graag of niet, en niet vrijblijvend (weblink 2 en Nova: 28 oktober, weblink 9).
Mensen die op een natuurlijke en integere manier – zonder poespas en ingewikkelde rapporten – kunnen omgaan met deze bijzondere uitdaging, moeten nu meer dan ooit en op vele plaatsen aan zet komen. Dat zijn de nieuwe leiders. Van hoog tot laag kunnen ze aan de slag, in zowel leidinggevende als leidingnemende rollen.
Dicht bij huis zijn de IJsselmeerziekenhuizen hiervan een uiterst actueel en tot de verbeelding sprekend voorbeeld.
5. De benepenheid voorbij
Mensen het vertrouwen teruggeven in zichzelf en daarmee in de mogelijkheid om samen grenzen te verleggen, dat is wat Barack Obama doet, in schril contrast met George W. Bush. Het werkt, en het is ook wat Aysel Erbudak doet (Pauw & Witteman: 17 oktober, weblink 8.). Voorwaar, een schril contrast met Léon Lodewick.
Op 28 oktober vroeg Twan Huys in Nova: “welke garantie kunt u geven?”. Haar antwoord: “Ik heb in het Slotervaartziekenhuis het voorbeeld geleverd en dat lijkt me beter dan wat de ‘planindustrie’ kan genereren. Zoals meneer Lodewick die een bureaucraat is” (weblink 9).
6. ‘Wordt vervolgd’
Aysel Erbudak heeft zich bereid verklaard om zich in te zetten voor een kwalitatief goede zorg in Flevoland. De mensen die deze zorg moeten leveren en nodig hebben, hebben haar hulp gevraagd. Hierop heeft ze positief gereageerd. De ‘onstuitbare’ uitvoering van het plan Lodewick gaat intussen gewoon door.
Vanaf deze plaats blijf ik de ontwikkelingen volgen.
Weblinks
1. Column ManagementSite: “Online leren van Aysel Erbudak”
2. Kwaliteit patiëntenzorg voor Erbudak onvoorwaardelijk
3. Klink: geen toekomst ziekenhuis Emmeloord
4. IJsselmeerziekenhuizen zien nog twee kandidaten
5. Opstand in IJsselmeerziekenhuizen
6. Artsen zeggen vertrouwen op
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een fenomeen als Slotervaart is makkelijker te realiseren in de BV vorm dan de Stichtingsvorm die de meeste ziekenhuizen hebben. Mevrouw Erbudak heeft haar talenten in een BV vorm kunnen waarmaken. Dat maakt wat uit. Wie betaald, bepaald.
De overheid heeft een kapitale fout gemaakt door "marktwerking" in de zorg te introduceren, zonder eisen te stellen aan de competenties van de bestuurders die dit waar moeten maken.
De frustraties over falend beleid in de zorg zullen dus nog wel even aanhouden zolang aan de competenties van het bestuur niets wordt gedaan en de Stichting rechtsvorm blijft.
Het boek "Vacante verantwoordelijkheid in het ziekenhuis" van Roel Steenbergen, geeft daar een diepgaande verklaring voor.
Bij het lezen van het rapport vroeg ik me af in hoeverre Lodewick's rapport echt onafhankelijk is. Hij heeft welliswaar geen actieve concurrerende rol in de zorg, maar zijn medeadviseurs en netwerk op de achtergrond heeft dat natuurlijk wel. Vooral de bevinding dat AZS al een gelopen race is (die heeft al een deel van de markt en iedereen - "ook huisartsen" zijn daarmee tevreden) vond ik enigzins ongeloofwaardig.
In die zin ben ik het met je eens: als je (Lodewick) de adviesgesprekken insteekt met: "we gaan hier een top basisziekenhuis van maken en ik heb jouw als huisarts daar voor nodig," dan had je mogelijk een heel ander rapport gehad.
Die laatste regels in het rapport waaraan je refereert... dat is ook een beetje verkopen, net als Aysel. Minder spectaculair, maar zijn positie is ook anders. Hij moest wel een opdracht uitvoeren en dat heeft hij gedaan, zwart-op-wit zo gaat dat in de zorg. Dat noemen ze daar kwaliteit (grapje). Aysel is een ondernemer die geniet vrijheid en dat spreekt natuurlijk aan.
Het is verleidelijk om vanaf de kant te roepen dat het rapport niet deugt, maar dan is er nog wel wat meer onderbouwing nodig.
Op zich prima om jou case hiervoor te gebruiken. Ik zal het geheel nog eens goed doornemen.
Als laatste heb je het vaak over een nieuw soort leiderschap. De tegenstelling tussen Aysel en Lodewick zit m.i. erin dat zij vanuit de klant en de business denkt en hij toch eerder de standaard organisatieadviseur vertegenwoordigt. Het woord "klant" komt geen enkele keer voor in zijn betoog (wel natuurlijk de "patient") en alleen voor de vorm zou dat aardig geweest zijn. I.p.v. nieuw leiderschap denk ik dat we te ver zijn doorgeschoten richting het oplossen van organisatieproblematieken die niet gerelateerd zijn aan de klant en de business, waar het allemaal mee begint...
vanuit de positie van Erbudak is het gemakkelijk praten. Ook elders hoor ik dit.
Hieronder twee reflecties en wat ik daaruit leer.
(1) Opgeteld spreken 'gelijke' reacties zichzelf tegen
Hans Bool kijkt naar de ‘gemaksvoorsprong’ van Erbudak in de informele ondernemerspositie die zij inneemt in het geval van de IJsselmeerziekenhuizen. De adviseur Lodewick is gebonden aan een formele opdracht. Erbudak heeft haar handen vrij.
Twan Houben kijkt naar de ‘gemaksvoorsprong’ van Erbudak in haar formele machtspositie als directeur van het Slotervaartziekenhuis. Daar geldt, heel anders dan bij de meeste ziekenhuizen: “wie betaalt, die bepaalt”, zegt hij.
Je kunt er ook anders naar kijken.
In een relatief vrije rol als buitenstaander-adviseur bij de IJsselmeerziekenhuizen doet Erbudak iets onconventioneels, wat de andere buitenstaander-adviseur (Lodewick) niet doet.
Ook in haar rol als verantwoordelijk ziekenhuisleider deed ze iets onconventioneels, wat andere verantwoordelijke leiders in hetzelfde ziekenhuis niet deden.
Niettmin, gaat ze in beide situaties het boekje van de feitelijke rol die ze heeft, niet te buiten. Als directeur neemt ze haar verantwoordelijkheid. Als adviseur geeft ze haar mening als er een vraag is.
Daarom zeg ik: het gaat niet om de positie of formaliteiten, maar om iets anders.
(2) Erbudak maakt bij mensen iets los
Zowel bij het Slotervaartziekenhuis, als bij de IJsselmeerziekenhuizen zijn mensen enthousiast over het optreden van Aysel Erbudak. Journalisten hebben haar zelfs als ‘reddende engel’ in hun programma’s uitgenodigd.
Helder typerend en overtuigend was een uitspraak van cardioloog Menno Baars van de IJsselmeerziekenhuizen in de uitzending van Pauw & Witteman op 17 oktober (zie de weblink onderaan).
Op de vraag wat Erbudak te bieden heeft, was zijn antwoord letterlijk: “Zij heeft ‘eenvoud’ te bieden, met name hoe je een ziekenhuis eenvoudig en goed kunt besturen”.
Dit is in één zin gezegd misschien wel het beste compliment dat een zorgprofessional een ziekenhuisleider vandaag de dag kan maken. Wie in de zorgsector waar zoveel dingen moeizaam verlopen, zo’n compliment krijgt, heeft als mens in de samenwerking met anderen een verschil weten te maken dat er toe doet. Punt!
(3) Hoe kan ik hier van leren?
We leven in roerige tijden. De kernvraag voor leiders die nú met de tijd mee willen, is: hoe maak jij als volwassen mens in de samenwerking met anderen een verschil dat er toe doet? Zodat over jou zoiets kan worden gezegd als wat Menno Baars heeft gezegd over Aysel Erbudak .
Om daar achter te komen kun je naar het optreden van Aysel Erbudak als mens kijken. En ook naar wat zij losmaakt bij de mensen tussen wie zij in staat.
Kijk daarbij liever niet naar haar rol, als een populaire journalist, maar door haar rol heen, met een open mind.
Weblink Interview in Pauw & Witteman (17 oktober 2008):
http://pauwenwitteman.vara.nl/Archief-detail.113.0.html?&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1555&tx_ttnews%5BbackPid%5D=116&cHash=f0609d27d0
Laten we vanuit een procesinvalshoek nog eens naar de feiten te kijken.
1. Verstandige mensen zetten de wereld niet op zijn kop
Op 11 november werd duidelijk dat het personeel van de IJsselmeerziekenhuizen zich faliekant tegen de raad van bestuur heeft gekeerd, die conform het plan Lodewick aanstuurt op sluiting dan wel ernstige afslanking van de ziekenhuizen (weblink 1).
Tegen dit verzet zou je kunnen inbrengen: “Dat is nogal wiedes, want saneren is strijdig met het personeelsbelang. Soms is het nodig om door te pakken. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden en mensen zoals Erbudak scheppen valse verwachtingen”.
Ik denk echter dat zo’n redenering de wereld op zijn kop zet.
Waarom zou het personeel – zelfs als het primair uit eigen belang kiest – geen eieren voor haar geld kiezen in het licht van het formeel goede nieuws van het plan Lodewick? Op 28 oktober kopte Trouw n.a.v. het rapport Lodewick toch niet zomaar: “Gezonde toekomst IJsselmeerziekenhuizen mogelijk” (weblink 2).
Zouden de gezamenlijke ondernemingsraad, cliëntenraad en medische staf zo ‘dom’ zijn dat ze uit kortzichtig eigen belang de voorkeur geven aan een mooi visioen met Erbudak als 'reddende engel', maar helaas gebaseerd op drijfzand?
We zouden dan te maken hebben met een groep mensen die zich op irrationele gronden in de armen van een valse toverheks heeft gestort.
Ja, zo extreem zou het dan inderdaad zijn. Immers, het enig denkbare alternatief is dat de gezamenlijke ondernemingsraad, cliëntenraad en medische staf niet bang en irrationeel zijn en wel degelijk een op het gezonde verstand gebaseerd vertrouwen heeft in Erbudak en niet in de raad van bestuur met het plan Lodewick.
In dit geval ligt het voor de hand dat het overleg tussen de partijen vastloopt en is het ook goed denkbaar dat de raad van bestuur zich, met een afnemend zelfvertrouwen, als aan een strohalm vastklampt aan het plan Lodewick.
Dit is toch echt wat er nu aan de hand lijkt te zijn.
Hans Langbroek zegt op deze website (weblink 3) dat het personeel – onder dreiging van ontslag – niet meer met Erbudak mag praten. Intussen gaat de uitvoering van het plan Lodewick ‘gewoon’ door.
En kaakchirurg Pieter Steinmetz omschrijft het in een interview op Omroep Flevoland als volgt: “Wij zijn degenen die de zorg moeten leveren, maar hoe dat moet plaatsvinden, in welke structuur en met wie, daar worden wij volledig buiten gehouden” (weblink 4).
2. Conclusie en kern van de zaak
Als het personeel vanuit inspiratie en vertrouwen de mogelijkheden van een plan Erbudak wil onderzoeken én de raad van bestuur eveneens vanuit inspiratie en vertrouwen wil gaan voor het plan Lodewick is een volkomen patstelling zoals nu is ontstaan, ondenkbaar.
In de kern van de zaak spitst het conflict zich toe op een keuze voor werken vanuit inspiratie en vertrouwen of voor managementcontrol en bureaucratie.
Aysel Erbudak en “degenen die de zorg moeten leveren” (het zijn de woorden van Pieter Steinmetz) willen gaan voor het eerste, maar vrezen dat er een plan wordt doorgedrukt, waar ze niet achter kunnen staan.
Nadere bestudering van het plan Lodewick zal daar geen ander licht op doen schijnen.
Wie zijn wij om te denken dat Erbudak zich samen met het personeel vergist en haar kritiek beter moet onderbouwen? Is dat eigenlijk niet bureaucratisch?
En dan heb ik het nog niet eens gehad over het feit dat organisatievernieuwingstrajecten die beginnen met fraaie rapporten, vaker mislukken dan succesvol zijn. Bij de IJsselmeerziekenhuizen weten ze daar inmiddels alles van.
Voor wie nog twijfelt: Erbudak en het personeel verdienen in deze zaak het voordeel van de twijfel.
weblink 1: Opstand IJsselmeerziekenhuizen
http://uwchemo.nl/reguliere-geneeskunde/opstand-in-ijsselmeerziekenhuizen/#more-143
weblink 2: Gezonde toekomst IJsselmeerziekenhuizen
http://www.trouw.nl/nieuws/nederland/article1888416.ece/_Gezonde_toekomst_IJsselmeerziekenhuizen_mogelijk_.html
weblink 3: Hans Langbroek op deze site: Personeel mag niet met Erbudak praten
http://www.managementsite.nl/columns/1402/reacties.aspx?rid=9054&aid=1402
weblink 4: Interview Omroep Flevoland – Medische staf tast in het duister
http://www.omroepflevoland.nl/2771fa14-556d-4414-bf05-54f6d4c7a8f0.aspx?NewsID=54321