Het heeft er alle schijn van dat de tijd van de nadruk op cijfers ten einde komt. Mensen zijn teveel verslaafd geraakt aan cijfers. Of het nu gaat om marktonderzoek, de economie, plezier of spanning. Aan alles worden cijfers gehangen.
Emotionaliteit en rationaliteit lijken nu meer in evenwicht te komen. Feiten gaan niet langer voor gevoel en zowel rede als intuïtie zijn belangrijk. De kentering is overal zichtbaar. Men realiseert zich dat het emoties zijn die het handelen bepalen. De nadruk verschuift naar authenticiteit, relevantie, inspiratie, netwerken van geestverwanten en entrepreneurs die op hun gevoel af durven gaan. Klanten worden minder afnemer en meer fan.
De kredietcrisis is een van de factoren die tot deze herbezinning hebben geleid. De tijdgeest verandert en men beseft dat het huidige bedrijfsleven en de huidige politieke leiders niet tot duurzaam beleid komen. Nu de babyboomers verdwijnen uit topfuncties, komt een ander type leider aan de macht voor wie ratio en emotie samengaan, en die succesvol is zonder dat alles om geld draait. Van de huidige managers wil slechts 25% doorstoten naar de hoogste regionen in het bedrijfsleven. Het geeft aan dat bedrijven serieus aan de slag moeten om talenten te stimuleren. Anders is er straks, over 10-15 jaar, niemand om het bedrijf te leiden. De managers van nu zijn ook gemakkelijker in de overstap naar een ander bedrijf. De leiders van de toekomst zien, ondanks de huidige crisis, de balans tussen werk en privé als hun grootste ambitie (81%).
Macht en effectiviteit
Manfred Kets de Vries en Elisabeth Florent-Treacy schrijven “Jammer genoeg valt het sommige leiders, door hun eigen karaktertrekjes, moeilijk om hun medewerkers verregaande verantwoordelijkheden te geven. Leiders die verslaafd zijn aan persoonlijke macht, zijn niet in staat om anderen werkelijk macht te geven uit angst dat daardoor hun eigen macht vermindert.”
Wellicht dat sommige (beginnende) leidinggevenden nog het idee hebben dat macht de basis is van hun leidinggeven. Maar het werekt juist andersom. Als iemand over hoogontwikkelde leiderschapeigenschappen beschikt zal hij vanzelf steeds machtiger worden. Zolang hij deze macht niet beschaamt of misbruikt is daar niets mis mee.
Als macht tot dictatoriaal gedrag leidt is het disfunctioneel. Immers de huidige samenleving vraagt om een ander soort leider. Mensen willen een leider die hen in hun waarde laat en die verschillen respecteert. Een leider die vindt dat hij moet overtuigen in plaats van bevelen. En, ze willen een leider die dat kan. Leiding geven louter vanuit macht is disfunctioneel. De leider die op basis van macht leidt loopt het risico dat ondergeschikten met de mond steun belijden, maar daar absoluut niet naar handelen. De kans op subversieve actie neemt toe.
Succes is een veiliger en eerlijker motivator dan macht. Het bereiken van succes kan alleen met de medewerkers
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (samenvatting uit: Express, Markensteijn en ManagementScope door: Liz la Force )
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
“Natuurlijk, om een goed leider te zijn heeft u talent nodig. En ervaring, motivatie en kansen. Ook een bepaalde mate van zelfvertrouwen is essentieel”.
“Nu de babyboomers verdwijnen uit topfuncties, komt een ander type leider aan de macht voor wie ratio en emotie samengaan, en die succesvol is zonder dat alles om geld draait. De huidige samenleving vraagt om een ander soort leider. Mensen willen een leider die hen in hun waarde laat en die verschillen respecteert. Een leider die vindt dat hij moet overtuigen in plaats van bevelen.”
De afgelopen dagen zijn een aantal interessante posts verschenen over de persoonlijkheidskenmerken waarover een goede leider dient te beschikken. Graag lever ik een bijdrage aan deze discussie.
Ten eerste is de vraag interessant op grond van welke criteria we een leidinggevende of leider ‘goed’ vinden. In het artikel “Authentiek Leiderschap geeft Macht” (bron: Managementsite.nl) staat terecht: “Mensen zijn teveel verslaafd geraakt aan cijfers. Of het nu gaat om marktonderzoek, de economie, plezier of spanning. Aan alles worden cijfers gehangen.” Op zich is dat niet verwonderlijk, want al decennia is het voor een organisatie met winstoogmerk van groot belang dat het management goed kan plannen, coördineren, budgetteren en rapporteren, kortom alles wat in cijfers te vangen is. Wij vinden het een groot goed dat er in de vakliteratuur naast deze noodzakelijke ‘cijfermatige’ vaardigheden, meer en meer aandacht komt voor de ‘Return on Human Resources’, dat wil zeggen de effectieve aandacht van het management voor de motivatie en welbevinden van de medewerkers. Met als simpele (bedrijfseconomische) reden dat gelukkige mensen de beste prestaties neerzetten. Ellende is gewoonweg te duur (denk aan verloop, ziekteverzuim)!
Over welke eigenschappen dient een goede leider heden ten dage dan te beschikken? Veel boeken en zienswijzen zijn daarover geschreven. In het artikel “Goede leider is Nederig” (bron: Managersonline.nl) wordt bijvoorbeeld Steve Arneson aangehaald die stelt dat goede leiders anderen eens om hun mening vragen en luisteren naar wat ze te zeggen hebben. Nederigheid gecombineerd met Professionele wilskracht, zoals Jim Collins het Level 5 Leadership al definieerde. Zonder afbreuk te willen doen aan deze terechte conclusie, meen ik dat er meer nodig is voor om jezelf een effectief leider te kunnen noemen.
Op grond van de ervaringen met het ontwikkelen van leidinggevend talent (van starters tot zeer ervaren leidinggevenden) meen ik een persoonlijkheidsprofiel te herkennen op grond waarvan belangrijke managementcompetenties (verder) kunnen worden ontwikkeld, zoals Besluitvaardigheid, Impact, Initiatief en Resultaatgerichtheid. We noemen dat binnenskamers de ORMIT-factor. Deze bestaat uit de combinatie van de persoonlijkheidskenmerken Extravert, Gedreven, Mensgericht, Resultaatgericht, Flexibel en Praktisch. Essentiële voorwaarden voor effectieve management ontwikkeling zijn hoge intelligentie, een lagere doelgerichtheid ten gunste van mensgerichtheid, een hoge emotionele stabiliteit en ontwikkelbereidheid. Deze eigenschappen moeten zich uiteraard uiten in zichtbaar gedrag in de praktijk van alledag. Door bijvoorbeeld mensgericht te managen worden aanwezige capaciteiten van medewerkers optimaal benut. Een mensgerichte manager doet er in onze ogen goed aan zeker 30% van zijn tijd te besteden aan begeleiding. Persoonlijk leiderschap is de term waarmee we het voorgaande willen samenvatten: ben je als manager ‘nederig’ genoeg om naar jezelf te blijven kijken (en bijvoorbeeld feedback op je functioneren te organiseren) en heb je de professionele wilskracht om er ook naar te handelen? En dan de hamvraag: stelt de organisatie haar managers in staat om dit gedrag echt te laten zien? Of zijn het goede intenties, maar blijven de cijfermatige resultaten toch leidend?
In deze tijd van crisis is persoonlijk leiderschap een belangrijke factor in het transformatieproces van organisaties. Controle verscherpen door nog meer te sturen op cijfers lijkt een logische keuze. Het is echter geen oplossing voor het onderliggende probleem.
De crisis is een kans om ons diepgaand te bezinnen op de (toegevoegde) waarde/waarden die we creëren met onze organisaties. We kunnen niet meer op de oude voet doorgaan met verspilling. Steeds meer bedrijven en instanties beseffen dat duurzaamheid een absolute noodzaak is. Dat betekent ook dat we op een duurzame wijze omgaan met de talenten van medewerkers.
Leidinggevenden hebben een belangrijke taak in de ondersteuning van talenten in hun team. Willen we als leidinggevenden effectief zijn dan zullen we zelf het goede voorbeeld moeten geven. Als we integer en coherent onze visie communiceren en in praktijk brengen dan bouwen we aan relaties en aan vertrouwen. Medewerkers die ervaren dat hun inbreng gewaardeerd wordt, zullen meer geneigd zijn met constructieve voorstellen te komen. Samenwerking, onderling vertrouwen en steun scheppen een klimaat waarin leiderschap wordt ervaren als kracht in plaats van macht. Geef mensen de ruimte om hun eigen talenten in te zetten en vraag hen wat ze nodig hebben om dat nog meer te doen. Als medewerkers in hun kracht komen worden zij zelf de leider van hun eigen leven en werk. En dat is toch wat we willen?!