ABN AMRO: wie heeft de teugels in handen?

Columns

De toekomst kun je niet voorzien - wel mogelijk maken. ABN AMRO zit in de klem. Gaat ABN AMRO roemrijk op in een buitenlandse bank? Of herrijst zij uit de as en blijft haar Nederlandse kern behouden? Wie heeft de teugels in handen?

Pleidooi voor zelfsturing
Bij professionals in de klem is het gewoon: de inzet is zelfsturing. Wat zijn kwaliteiten, passies, waar ligt je hart. Want daar zijn mensen in crisis vaak van afgedreven. Ga uit van je kracht en ga staan voor jezelf.

Jim Collins onderzoek toont aan dat het voor succesvolle bedrijven niet anders is. ABN AMRO moet dus zelf de teugels in handen nemen. Vechten voor het (Nederlandse) hart van de onderneming. Een opmerkelijk toeval is dat het personeel deze “derde weg” - terwijl ik aan het schrijven ben- heeft aangekaart.

Slachtoffers en redders
Indien ABN AMRO afwacht wordt zij speelbal: slachtoffergedrag licht op de loer.
En slachtoffers hebben redders nodig: Barclays, Wouter Bos, een uitspraak van de rechter. Vraag is of de redders echt voor ABN AMRO kunnen en willen kiezen. En of een fusie een oplossing is: ze mislukken vaak. Kracht kun je niet kopen. Marktaandeel alleen is niet genoeg.

De kans is groot dat de redding misloopt. We zien al aanklagers: ontevreden aandeelhouders – inmiddels ook bij Barclays, een boze Bank of America, het personeel draagt de plannen niet, klanten die zich gaan oriënteren op een andere bank. De reputatie van de bank verslechtert.

Slachtoffer - Redders gedrag leidt tot een negatieve spiraal.
ABN AMRO kan de spiraal alleen doorbreken door te gaan staan voor zichzelf.
Met als basis: een krachtige visie, passie en feeling met de kern van de business.

De kracht van ABN AMRO…
De bank is groot geworden door handel en koopmanschap te ontwikkelen. En daarmee de Nederlandse economie en welvaart. Dit deels te financieren met geld van welgestelden. Dat was de grondgedachte van Koning Willem I voor oermoeder Nederlandse Handelsmaatschappij (NHM). Het is positief als dit overeind blijven. Voor het Nederlandse ondernemerschap, het financiële centrum, de lokale economie, de trots van werknemers en vertrouwen van klanten. Het DNA is sterk en geeft de mogelijkheid overeind te blijven. Het management moet dat wel vormgeven.

…en haar valkuilen
De grootste valkuil lijkt: te snel de hand uitreiken naar de ander (TCI, Barclays) - meegaan in trends (global players, retailbanking). Beleid is gaan zwabberen en daardoor is er geen vertrouwen. Het management is weggedreven van een eigen visie. En van partijen naar wie ze de hand niet uitreikt. De aandeelhouders in de kwestie La Salle bijvoorbeeld. En het personeel?

Koester de mensen
De loyaliteit van medewerkers is zwaar op de proef gesteld. Ze tonen desondanks hun toewijding met hun “derde weg”. Hun missie is eveneens: opereer vanuit kracht: we zijn geen juniorbank! Het management mag dit niet negeren. Gedreven personeel is hard nodig. Een doel dat door hen wordt omarmt onmisbaar. Devotie van personeel merkt de klant, altijd. En de klant is het bestaansrecht van de onderneming.

Constructief leiderschap
Het management lijkt met de rug tegen de muur te staan.
Toch is de uitweg: de bank niet zomaar opzij laten schuiven.
Voorlopig lijkt dat lastig: gedane zaken nemen geen keer. De gevolgde weg heeft één voordeel: er is tijd ontstaan waarin het roer kan worden omgegooid.

Het proces gaat ook om macht. Waar macht speelt kun je balanceren op de rand van de afgrond. Zaak dus om bewust met macht om te gaan. Vooral als leider.
Focus op uitsluitend de aandeelhouderswaarde of Barclays is op voorhand machtsongelijkheid creëren. In deze fase krijgt het bedrijf dit onherroepelijk terug - het helpt niet.

Het komt aan op constructief leiderschap: neem verantwoordelijkheid, focus op het belang van de onderneming, niet op persoonlijke belangen, kweek vertrouwen. Hou voeling met alle stakeholders zonder strijd of verdeel en heers. De bank moet terug naar de kern van haar toegevoegde waarde. Vanuit kracht nieuwe opties creëren en kiezen, verliezen incasseren.

Dit zijn grote uitdagingen voor de top. Het vraagt financiële en persoonlijke offers, het toegeven van fouten, opgeven van dromen. Of plaats maken voor andere leiders - het hoort er allemaal bij. Vraag is of het management deze uitdagingen wil, kan, durft aan te gaan - om zelf het bedrijf te redden. Het personeel heeft inmiddels een voorzet gegeven.

Samenvatting en conclusies
Is het mogelijk voor ABN AMRO sturing te geven aan haar eigen toekomst?
Dat kan als zij gaat staan voor zichzelf en vecht voor behoud.
Beeldend is de situatie in 1827 van oermoeder NHM:

"De directie had zich vastgewerkt. Van een wereldomvattend lichaam schrompelde de NHM ineen - de reden van bestaan leek verloren. Een aantal aandeelhouders waren bereid de maatschappij voort te zetten. De bescherming van de Koning was de reddende factor. (Bron: herdenkingsboek NHM 1824 - 1924)"

De geschiedenis komt soms door een andere deur weer binnen.
Mijn pleidooi is dat - in het belang van de goede afloop - het management dient te strijden voor het behoud van het hart van de bank, voor Nederland. En zelf de rol van de reddende Koning vervult. Het personeel heeft inmiddels een voorzet gegeven.

drs. Marijke Hulsing (1963). Arbeids- en Organisatiepsycholoog/NIMA-B.
Ervaring in Marketing & HRM. Sinds 2003 werkzaam als zelfstandig coach & consultant. www.marijkehulsing.nl

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

ed van delft
Lid sinds 2019
Een bank heeft naast geld feitelijk maar een belangrijke asset en dat is vertrouwen. Vanuit dat gegenereerde vertrouwen onstaat een geldstroom die de groei mogelijk maakt.
Op dit moment zie ik in tegenstelling tot de berichten vanuit ABN/Amro zelf, tientallen kenissen overstappen op andere bankinstellingen. Het lijkt me dus dat ABN/AMRO niet alleen snel "iets" moet doen maar daarbij ook communicatief weer vertrouwen weet door te geven aan hun huidige clientele. Dat doe je niet door de huidige houding. Het lijkt erop dat de directie een heel destructieve agenda voor ogen heeft of te weinig inzicht in sociologische aspecten die een heel belangrijk onderdeel van de economie uitmaken.

Meer over Leiderschap