Channels

Het is mode in Europa en dus ook Nederland de aandeelhouders de schuld te geven van de huidige kredietcrisis, maar niets is minder waar. De aandeelhouders in Nederland zijn sowieso in het oude structuurregime van de grote ondernemingen vanaf 1972 tot 2004 volledig onmondig geweest omdat ze niets te zeggen hadden. Alle macht lag bij de commisarissen, beter bekend als het ”old boys” netwerk, dat sinds de governancecode van Tabaksblatt – gelukkig – enigszins is ontmanteld (2004). Het modisch spreken over activistische aandeelhouders is dan ook een weinig onderbouwde stelling, in veel gevallen kwamen aandeelhouders eindelijk voor hun  rechten op, slechts in enkele gevallen was er sprake van activistisch gedrag en dan nog meestal terecht (ABMAMRO, Fortis, Stork, Corporate Express en ASMI) omdat er volstrekt onvoldoende werd gepresteerd

Als nu wordt geroepen dat we weer meer meer macht moeten geven aan de Raad van Commissarissen negeren wij het feit dat die colleges in vrijwel de hele Westerse wereld de laatste decennia grotendeels gefaald hebben. Zij hebben toegestaan dat bestuurders schrikbarend werden overbetaald, zij verscholen zich angstig achter de dreiging van shareholders value om hun eigen gebrek aan inzicht en inzet te camoufleren. Want laten we wel wezen als er enige lange termijn visie bestaat bij een onderneming is ‘shareholders value’ en ‘stakeholders value’ practisch hetzelfde. Wie aandeelhouders tevreden wil stellen, moet ook klanten goed bedienen en het personeel motiveren. Er zijn veel ondernemingen in Europa en de VS die dit maar al te goed beseffen. Naast commissarissen zijn echter vooral de zakenbanken schuld aan het naargeestige geld denken. En die groep wordt nu eindelijk onder curatele van de overheden gesteld.

We moeten het kapitalisme herstructureren door het aan eerlijke spelregels te binden, ofwel een level playing field. Transparant worden met scheidrechters meer dan alleen maar toezichthouden, dat is de les van de kredietcrisis. Wie als bestuurder voornamelijk aan zichzelf denkt en de klant beschouwd als een een middel is fout bezig. Er is dus inderdaad behoefte aan een moreel reveil, maar niet religieus met hoog verheven waarden, maar wel terugkerend naar core business, waarden die met de onderneming zelf te maken hebben en niet met personen. Amerika is ons voorgegaan in narcistisch bestuurlijk gedrag, maar Europa heeft daar naar hartelust aan meegedaan. Het is nu zaak persoonscultus te bestrijden, hopelijk door aandeelhouders en personeel te mobiliseren om geen genoegen meer te nemen met een fopspeen. De media en de politiek kunnen daaraan bijdragen, niet door valse verwachtingen te wekken maar vooral door kritsch te kijken naar bestuurders.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessante column, verhelderend en terzake.

Maar toch, vanwaar dat verrassende (tussen)zinnetje “niet religieus met hoog verheven waarden”?
Mee eens, dat wel, maar is dat niet triviaal? Of anders gezegd: verdient deze opvatting misschien juist extra aandacht en meer nuancering (dus meer dan een simpel tussenzinnetje)?

Het vermogen om in discussies te kunnen meeveren in een ongewenste richting is schaarser dan de neiging om ongewenste of onbegrepen opvattingen af te doen als vaag of zweverig.
Het communiceren over vernieuwing blijft daardoor vaak steken op het niveau van ‘praten in rondjes en vierkantjes’ of ‘roepen in de woestijn’.

Het in een business-context bewust en expliciet religieus werken met hoog verheven waarden is in onze moderne seculiere samenleving hoogst ongebruikelijk. Ook als het van belang is de aandacht te richten op waarden die met de core-business van een onderneming te maken hebben en met het motiveren van het personeel.

Niettemin, als er zich ongekende problemen aandienen en/of als er sprake is van een nieuwe trend, kunnen vanzelfsprekendheden op losse schroeven komen te staan. Als daar in dit verband – dus op moreel en religieus gebied in organisaties – sprake van is, is de bewuste tussenzin niet overbodig, maar in mijn ogen eerder repressief dan toelichtend.

Ik ben het er mee eens dat het van belang is de aandacht opnieuw te richten op waarden die met de core business van een onderneming te maken hebben en met het motiveren van het personeel i.p.v. met het belang van individuele bestuurders.
Het spreekt me ook aan om in dit verband van een “moreel reveil” te spreken. Daarmee wordt in mijn ogen benadrukt dat het hier om iets ‘goeds’ en ‘bijzonders’ gaat, waar lange tijd te weinig aandacht voor is geweest.

Daarin ligt overigens wel de bijzondere uitdaging besloten om nu ‘onverdacht’ met een oprecht open mind en aansluitend bij een zich steeds duidelijker aandienende nieuwe tijdgeest te werken.

Juist echter in de moderne wereld van management en organisaties is sprake van een conventionele orde en cultuur, waarbinnen het werken aan een moreel reveil doorgaans wordt geassocieerd met en afgedaan als vaag gedoe en/of hoog verheven religieuze waarden.

Het ontwikkelen en operationaliseren van nieuwe inzichten op het vlak van management en leiderschap kan daarom onbedoeld op het verkeerde been worden gezet door het gebruik van het tussenzinnetje: “niet religieus met hoog verheven waarden”.

Het is een onnodig slaapliedje voor een moderne doorgedraaid-amorele conventie, omdat hooguit een kleine minderheid van de mensen in onze werkorganisaties zal kiezen voor hoog verheven (pre-moderne) religieuze waarden. Door de ongekende effectiviteit van het slaapliedje echter, kan een werkelijk innovatief “moreel reveil” gemakkelijk opnieuw het kind van de rekening worden.

x
x