We gaan veranderen! Zodra managers dit soort kreten slaken, klinkt er bij veel medewerkers een vermoeide zucht. Nee he, niet weer? Omdat veranderprocessen zo vaak fout lopen, is het dan ook niet gek dat medewerkers ze al snel associëren met zeemeeuwmanagement: nieuwe managers komen krijsend aanvliegen, bevuilen de boel en zijn weer gauw gevlogen...

De enige constante in organisaties is zo langzamerhand verandering. De bedoeling is dat aandeelhouders daar beter van worden, maar in werkelijkheid profiteren zij onvoldoende van veranderprocessen, die meestal samenhangen met fusies en overnames.

Veel voorkomende fouten
Hoe komt het toch dat er zo veel geld wordt gespendeerd met zulke tegenvallende resultaten? De reden dat hij altijd met zo’n bedrukt gezicht naar zijn werk gaat, is waarschijnlijk dat zijn manager zich bezondigt aan veel voorkomende fouten bij veranderprocessen:

Gelijk beginnen, zonder helder doel of structuur en het liefst met zevenmijlslaarzen. Vooral niet communiceren of gebruikmaken van initiatieven en zelfwerkzaamheid van eigen medewerkers.

Geen directe sturing maar gewoon zaken opleggen. Als het niet snel genoeg resultaten oplevert, dan lost de manager het zelf wel op en verzandt vervolgens in details. Of medewerkers worden wel gestimuleerd zelf zaken op te pakken maar zonder sturing zullen er even zo veel BV’s als medewerkers binnen het bedrijf zijn.

Staforganisaties gaan zich er ook mee bemoeien. Ondertussen gaan er bakken geld naar veel te algemene opleidingen en wordt niemand afgerekend op resultaten. Iedereen is druk bezig met veranderprocessen en het eigenlijke werk stagneert. Als de directie constateert dat het niet goed loopt, voelt niemand zich meer verantwoordelijk, gaan de hakken in het zand en worden te behalen resultaten doorgeschoven naar de toekomst.

Belang van goede aansturing
Medewerkers worden ingeschakeld op basis van hun competenties om optimaal bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsresultaten, die terugvertaald zijn naar persoonlijke doelstellingen. De meest gebruikte aansturingsstijlen zijn:

‘medewerkers overtuigen’ (46 procent)
‘bevelen uitvaardigen’ (32 procent).

De meest effectieve en meest door de medewerkers geaccepteerde aansturingstijlen ‘sturen op resultaat’ en ‘medewekers inschakelen’ worden echter slechts in acht c.q. veertien procent ingezet.

De 5 basisregels:

1. Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring.
2. Veranderingen alleen overlaten aan medewerkers leidt tot chaos.
3. Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing (niet alleen sturen, maar ook aanspreken op verantwoordelijkheid en afrekenen op resultaat)
4. Om te kunnen veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processen en systemen. Dit is echter een middel en geen doel! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet dure externe consultants!
5. Elk einddoel (te behalen bedrijfsresultaat) moet worden vertaald in persoonlijke doelstellingen voor de medewerkers.

(bron: KLUWER MANAGEMENT