Channels

In 2007 was het buzz-word van de bedrijfswereld innovatie. Ik vermoed dat het managementadagium voor 2008 “De Betrokken Medewerker” zal zijn, of een ander wellicht beterbekkend begrip dat dezelfde lading dekt. De Betrokken Medewerker, zeg maar de BM, is die medewerker die echt om zijn job geeft, die fier is op zijn werk en zelfs op zijn bedrijf. Hij (en ook zij natuurlijk) denkt na, verbetert wat moet verbeterd worden en helpt actief zijn of haar bedrijf om zijn objectieven te bereiken.

Dit zou een evidentie moeten zijn maar dit is het niet. Studies tonen aan dat minder dan de helft van de medewerkers zich actief inzet en echt begaan is met zijn werk. Sommigen maken gewag van meer dan 70% onverschilligheid. Je leest zelfs dat er medewerkers zijn die hun bedrijf actief tegenwerken. Los van de accuraatheid en representativiteit van al deze studies kan ik alleen beamen dat ik inderdaad onverschillige werkende mensen ken. Dit staat in schril contrast met de eerste werkdag, waarop zowat iedereen vol interesse en zelfs trots naar zijn nieuwe job vertrekt.

Waarom zou in 2008 plots de “Betrokken Medewerker” centraal staan? Omdat we gemerkt hebben dat innovatie, de hype van 2007, alleen werkt met betrokken mensen.
In 2007 zijn we met z’n allen gaan innoveren. We leerden creatief denken, volgden workshops, organiseerden brainstorms en probeerden nieuwe technologie te combineren met ons eigen vak. Maar stelde u ook vast dat veel van de brainstormtijd nergens toe leidde? Of merkte u dat het zorgvuldig nieuwe trend- en marktgeanalyseerde idee uiteindelijk door niemand gekocht werd?

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Aan zowat alle echte en succesvolle innovaties, die van 2007 en alle eeuwen daarvoor, ligt een gek aan de basis. Iemand die zo zot was van zijn werk dat hij zich door niets of niemand liet tegenhouden om datgene te maken waar we vandaag allemaal van genieten: de gloeilamp, sprekende film, de computer, de Aspirine, CT-scans, SMS, de zakloze stofzuiger, de Ipod. Het parcours dat deze gekken aflegden was nooit rechtlijnig – denk aan de Post-It die het gevolg van slecht ontwikkelde lijm was – maar ze bereikten allemaal een doel als gevolg van een niet aflatende motivatie.

Gekken zijn in businesstaal Betrokken Medewerkers. Mensen die bekommerd zijn om wat ze doen, voor wie ze het doen en hoe ze het doen. Bij Toyota worden er gemiddeld 46 ideeën per medewerker per jaar geïmplementeerd in hun auto’s. Andere constructeurs komen aan 0,16.

Sumantra Ghoshal wist al in 1999 dat de “smell of the place” bepalend was voor het gedrag van mensen, arbeiders, bedienden, directie. Beeldt u zich in New York, London, Calcutta of dichter bij huis Brussel of Amsterdam in. Op een terras temidden van het drukke verkeer op een warme zomerdag. Beeldt u zich diezelfde zomerdag in ergens in de natuur, de bossen, de hei, de bergen, aan zee (maar niet op een overdruk strand). Een ander gevoel overkomt u, een ander gedrag vertoont u. U bent nochtans dezelfde gebleven.

Onze huidige kijk op bedrijfsbeleid is zoals een zomerdag in een drukke hoofdstad. Gestresseerd, vol geïrriteerde mensen, lawaai, verwarring, chaos, ook al staan er verkeerslichten en weet iedereen aan welke kant men moet rijden.
We leiden onze bedrijven volgens de thema’s Gehoorzamen (volg de regels), Controleren (rapporteer), Contracten (beschrijf de afspraak gedetailleerd) en Begrenzen (we volgen de bedrijfsmissie). Deze stijl vernietigt betrokkenheid en dus ook innovatie.
Maar wat gebeurt er als gehoorzaamheid overbodig wordt omdat er discipline is? Of als de bedrijfsmissie ons inspireert om vragen te stellen? Dan ontstaat er een context waarin we de belangstelling voor de job, de betrokkenheid en de passie voor het werk, die er op dag 1 al was, verder kunnen ontwikkelen. Dan ontstaat er een echt innovatiepotentieel. Dan zal al die nieuwe wonderlijke technologie die ons ook dit jaar deed verbazen, aangewend worden voor oplossingen waar uw klanten Wauw zullen tegen zeggen. En zeg nu zelf, is het dat niet dat we willen? Of bent u al blij als ze niet naar de concurrentie gaan lopen? Staat u morgen op met het idee van “het valt eigenlijk nog mee”? Of kijkt u echt uit naar wat de dag zal brengen?

De BM is geen “valuable asset”. Vergeet slogans als “People are our important assets”. Mensen zijn geen eigendom van uw organisatie. Als mensen uw meest waardevolle assets zouden zijn, dan zou u ze niet elke dag door dat risicovolle verkeer naar huis durven laten gaan. En het zijn al helemaal geen Human Resources. Mensen zijn geen machines die u kunt optimaliseren zoals uw productie-installatie. Als postbodes geen postbodes meer zijn, maar een fietsend uniform dat papier in uw brievenbus stopt, dan is het logisch dat de mens in dat uniform afhaakt. Dito treinconducteurs, verpleegsters, secretaresses, boekhouders, dossierbeheerders, loketbediendes, poetsvrouwen. Uw medewerkers zijn mensen die zin hebben om voor uw bedrijf te werken. Vindt u dat de vorige zin voor u klopt?

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De Betrokken Medewerker. Goed idee. Essentieel zelfs, lijkt mij. Want is er überhaupt een zinvol en goed resultaat mogelijk zonder betrokken medewerkers? Wie geen medewerker is, is een tegenwerker.

Maar laten we nu eens de moed hebben om het eenjarige buzz–denken los te laten. Laten we bijvoorbeeld eens kiezen voor een driejaren–optie. Ik pleit voor “Het driejarenplan van de steeds meer betrokken medewerkers en managers”. Zo geven we het serieuze aandacht, scheppen we meer redelijke verwachtingen en wordt “De Betrokken Medewerker” niet het zoveelste buzz–word is dat na een jaar wordt afgedaan omdat het ongeduld het wint van het vertrouwen.

Waarom drie jaren in plaats van een jaar? Zie in dit verband het boeiende “The 5 dysfunctions of a team” van Lencioni. Teams en individuen hebben gemiddeld drie jaar nodig om betrokkenheid te initiëren, uit te bouwen en te verankeren. Grofweg verloopt het als volgt.

Jaar 1
Het eerste jaar creëer je een begin van de zo gewenste, nieuwe betrokkenheid. Als je het goed aanpakt, bijvoorbeeld met concepten als “Best Year Yet voor teams” of “Teams to Results”, dan kan dat al in het eerste jaar uitmonden in betere resultaten. Jaar 1 is het meest revolutionaire jaar, hier wordt momentum voor blijvende verandering gecreëerd. Het begint met bouwen aan vertrouwen. Het durven vertrouwen in elkaar kun je leren en als je dat doet, heb je de basis gelegd voor een hele kettingreactie van waardevolle effecten: vertrouwen –> openheid –> inzet –> verantwoording –> resultaatgerichtheid. Een grote investering is tijd of geld is meestal niet nodig, wel moet je als manager/teamleider een mens- en resultaatgerichte visie hebben en vooral de moed om je mensen te leren vertrouwen en je eigen rol te veranderen en te verdiepen.

Jaar 2 en 3
Grotere en vooral blijvende resultaten worden mogelijk als je de nieuw ontstane betrokkenheid van het eerste jaar verder uitbouwt in jaar twee en definitief verankert in jaar drie. Dan is de nieuwe geest (teamgeur, bedrijfsgeur) een gewoonte geworden die niet meer zomaar onderuit kan worden gehaald door een incident of tijdelijk tegenvaller. Kortom, vanaf jaar drie is het cultuur geworden. Dat wil dus nog steeds zeggen, mits je het planmatig aanpakt en volhoudt.

Tot zover mijn recept voor meer betrokkenheid, geïnspireerd op wat ik zo links en rechts lees (zoals dit weblog, Lencioni, Covey) en getoetst aan mijn meer recente ervaring als teamwork facilitator. Ik zou graag eens reacties horen van lezers die kampen – of hebben gekampt – met een gebrek aan betrokkenheid bij zichzelf of in hun team. Wat heeft voor jou gewerkt, cq. wat denk je dat in jouw team zou werken?

Het is eigenlijk zo eenvoudig. Maar ook zo oud als de weg naar Kralingen. Betrokkenheid verkrijg je alleen als er sprake is van oprechte wederkerigheid. Als de baas oprechte belangstelling heeft voor zijn medewerkers. Als er vertrouwen is en echt geloof in de capaciteiten en inzet van de medewerkers. Als hij/zij een echte relatie heeft met zijn medewerkers. Uiteindelijk gaat het daarom.
Zo eenvoudig is het. Nu heet het betrokkenheid…

In het ziekenhuis waar ik werk hebben we veel betrokken medewerkers. Je zou zelfs kunnen zeggen dat het een cultuur-kenmerk is. Waarbij zijn ‘onze’ mensen dan betrokken? Ze zijn betrokken bij hun directe werk (patiëntenzorg) en het eigen team. Prima, dat levert veel op voor die zaken die er echt toe doen. Maar dat betekent niet dat de betrokkenheid bij het bedrijf, het ziekenhuis, ook groot is. Sterker nog, “de organisatie” wordt soms zelfs beleefd als de kwade pias. Dus de stelling “Uw medewerkers zijn mensen die zin hebben om voor uw bedrijf te werken” kan ik niet onderschrijven terwijl de betrokkenhied van onze medewerkers buitengewoon groot is.

Goed stukje en zo zou het moeten zijn. Helaas is de praktijk vaak anders. Dus hoe zorgen we ervoor dat de cultuur gaat veranderen? Betekent toch dat we een ander soort managers moeten zien te krijgen.

Beste Richard, Pieter, Evelien en Wim,

Eerst en voor dank voor jullie bijdrage. Niet alleen zet al wat jullie schrijven me verder aan het denken, het verdiept mijns inziens de discussie (eentje die me nauw aan het hart ligt) op deze site.

Ik probeer heel kort te reageren op enkele van de bedenkingen die jullie formuleerden.

Hoe begin je eraan (reactie van Wim)?

Ik ben zelf bezig om mijn antwoord hierop op papier (lees boek) te stellen. En in essentie zoek ik een antwoord in meer evenwichtig benaderen van het fenomeen “mens”, vooral in organisatorische context. In onze kenniswereld is de mens vooral een pakje hersenen dat we proberen managen door in zijn hoofd te geraken op één of andere zeg maar, rationele wijze. En hier gaan we voorbij aan die grote massa die daaronder steekt, het “lijf”. Dat lijf bepaalt evenveel zoniet nog meer ons doen en laten dan onze hersenen. Zoals Nietsche zegt: “de hersenen het klein verstand, het lichaam het groot verstand”. Aandacht hebben voor het lichaam is meer dan praten over gezondheid (gezonde geest in gezond lichaam) en maar gaat ook over je emoties begrijpen en je niet alleen verstandelijk maar ook emotioneel ontwikkelen. En ik wijs hier helemaal niet naar systemen die proberen mensen hun emoties/gedrag in kaart te brengen om met dat inzicht aan de slag te gaan (denk aan allerlei tools zoals MBTI, HBDI, etc.). Deze instrumenten (trouwens betwistbaar) proberen emotie en gevoel op rationele wijze te behappen. Een aanpak die ik niet de juiste vind (meer uitleg in latere publicaties). Maar hoe ga je van een managementstandpunt om met de ontwikkeling je gevoel (meer dan zomaar EQ-denken)? Daar ben ik nog mee bezig. En ik onderzoek hiervoor vooral de wereld van de comparatieve filosofie.

Verder vond ik al ook antwoorden op de vraag van Wim in het boek “The Individualised Corporation” van Sumantra Ghoshal. Lees hoofdstuk 6 op pagina 141. “The smell of the place”. Boeiende lectuur met een voorbeeld van hoe Philips Semiconducters gepoogd heeft om de cultuur aan te passen.

Evelien: “we kunnen betrokken zijn in onze job zonder betrokken te zijn bij ons bedrijf”

Ik kan alleen beamen dat ik ook mensen ken die heel betrokken zijn met hun werk, vaak vertaald in een hoge werkethiek, een hoog besef van verantwoordelijkheid, zelfs in omstandigheden waar ze zelf niet professioneel behandeld worden. Hoewel ik zelf niet in deze situatie zit, lijkt het me toch sneu. Je werk goed en graag doen, zelfs goede relaties hebben met je patienten of klanten, waar je oprechte waardering van krijgt maar voor de rest stank voor dank krijgen omdat je organisatie eigenlijk lak heeft aan al je “extra inspanningen”. Want ofwel vindt je organisatie je grote inzet overbodig en dus gaat er teveel energie verloren volgens hen, ofwel vinden ze het net heel goed en hopen ze in stilte dat je zo verder doet zodat ze er de vruchten kunnen van plukken. In beide gevallen denk ik dat dit toch vreet aan jezelf en dat je inzet misschien, helaas, een stille dood sterft, dat je cynisch wordt, gesloten, verbitterd, ontgoocheld, mid-life crisis op je 40ste, dat soort dingen…Het lijkt me fijner en duurzamer mocht je niet alleen je patienten kunnen liefhebben, maar ook je organisatie.

Pieter: Ik vertaal zijn betoog: “het is toch eenvoudig, doe gewoon wat elk welopgevoed mens zou moeten doen”.

Opnieuw meer dan terecht een zeer ontnuchterende vaststelling. Dank hiervoor. Ik maak ook geregeld deze opmerking dat we het niet te ver moeten zoeken. Maar eigenlijk is dat niet helemaal juist. De praktijk toont immers aan dat we er niet in slagen om met z’n allen steevast een correct gepast gedrag te vertonen, met mededogen en liefde voor onze omgeving. De wereld is niet simpel, zeker niet die van de rationeel denkende mens. Het is onze zwakte dat we hierover kunnen nadenken en dat we dus “beredeneerd” met elkaar omgaan. Het is tevens onze sterkte omdat het ons toelaat ons emotioneel te ontwikkelen. We hebben ons ratio al sterk ontwikkeld. We vliegen immers in ijzeren cylinders met vleugels rond de wereld zonder te vallen. Vogels kunnen dat niet. Maar emotioneel zijn we nog niet ze goed ontwikkeld, waardoor we situaties als uitbuiting van medewerkers, gebrek aan respect zien ontstaan. We slagen er niet in vrij te worden in onze emoties. Ik geloof dat als we ons niet alleen via kennis ontwikkelen maar ook via beleving en emotie, dat we dan pas zullen begrijpen wat het betekent dat “het allemaal eigenlijk eenvoudig is”.

Richard biedt ons inzicht in een recept aan. Opnieuw dank. Waar je naar verwijst, kende ik niet.

Ik ga geen betoog voeren over de beperkingen van een recept. Het hebben van een recept heeft immers vele mensen geholpen om smakelijk eten op tafel te toveren. Laat ons dus maar graag ideeën, modellen, recepten uitproberen om meer betrokken mensen te zien ontstaan. Het element dat ik bijzonder vindt in het verhaal van Richard is geduld. Heb geduld, staat in zijn recept. Ik kan het alleen maar onderschrijven. En ik vind de voorgestelde drie jaar zelfs te optimistisch. Als ik met mijn klanten praat over klimaatveranderingen in hun organisatie, dan vraag ik hen tussen de 5 en de tien jaar geduld. En dan kijken ze me uiteraard vol ongeloof aan. De meesten zullen dan al niet meer voor hun huidige organisatie werken. Mijn antwoord is dus voor velen helaas geen antwoord. Maar opnieuw, geduld is essentieel, naast de volharding en de concentratie om steeds maar opnieuw datgene te doen om mensen te leren respecteren. Probeer morgen eens een hele dag iedereen die je tegenkomt in het verkeer 100% te respecteren in hun gedrag….zonder te zeggen dat het “van twee kanten moet komen”.

Beste Jens,

Dit onderwerp ligt ook mij na aan het hart. Op dit moment ben ik een eigen organisatieadviesbureau aan het opzetten met de dienstverlening geheel afgestemd op de BM-er. Niet vanuit een “meer winstmaken” optiek of hype gevoel. Vanuit een eigen gevoeld gemis aan betrokkenheid als medewerker bij diverse organisaties. Ik kijk dan ook met belangstelling uit naar jouw boek!

Natuurlijk zou het in feite simpel moeten zijn en tegelijk is het dat natuurlijk niet. Betrokkenheid is een gevoel en -zoals je zelf ook aangeeft- gevoel vraagt om meer dan rationaliteit. Voor mij vraagt gevoel voor begrip en inzicht. Vandaar mijn titel, begin bij het begin. Zorg ervoor dat een medewerker aan de slag gaat om zichzelf te begrijpen.

Inzicht in zijn of haar sterktes, valkuilen, (reactie)patronen, wensen en verlangens helpen om te bepalen wat “makes him / her tick” als persoon. Natuurlijk kan dit alleen binnen een veilige omgeving. Die creeër je door -in feite open deuren maar ik ben het weinig tegengekomen organisatiebreed- veiligheid, respect voor elkaar, open houding etc..

Zo breng je verbinding tot stand, intermenselijk. In feite terug naar het “groepsgevoel” dat m.i. de kern van een organisatie zou moeten zijn. Voor mij is een organisatie een groep personen die één (of meerdere) gedeeld(e) doel(en)wil realiseren. Dit doel of deze doelen staan -als het goed is- in de visie en missie van de organisatie.

Medewerker verbinding / betrokkenheid draait dus om de visie en de missie. Deze moeten continu getoetst en afgestemd worden binnen de organsiatie bij (een representatieve afvaardiging van) de medewerkers. Maar tegelijk dienen alle medewerkers de visie en de missie niet alleen te kennen maar ook te voelen en uit te kunnen voeren. Een wisselwerking die vraagt om een open dialoog waaraan alle medewerkers op basis van gelijkwaardigheid deel kunnen nemen. Of, samengevat in de woorden van Covey, houd de zaag scherp. Zowel als individu als als organisatie!

Dag Janine,

Bedankt voor je bericht. Ik volg je redenering. Ik vond inspirende informatie over de problematiek van de missie/visie in het boek “The Individualised Corporation” van Sumantra Ghoshal en Christopher Bartlet. Ze behandelen in hoofdstuk zes “the smell of the place” de kwestie van de beperking die een missie kan opwerpen (iedereen moet doen wat de missie dicteert) versus het inspirerende karakter van een missie. Dat laatste vertaal ik dan weer door te zeggen dat een missie je vragen moet doen stellen eerder dan je te overtuigen dat er maar 1 juiste weg is.

En jezelf (daarin her)kennen is daar eveneens een belangrijk element in. Op zich al een hele discussie op zich die bemoeilijkt wordt door de vele pseudo-methodes die men aanreikt om daarin te helpen.

Ik las onlangs “de HR-ballon” van Patrick Vermeren. De schrijven neemt daar de vele methodes om jezelf te begrijpen op te korrel. Los van de misschien te sterke persoonlijke spreektaal die Vermeren gebruikt, is het boekje de moeite waard om eens stil te staan met dat probleem van analyse van een persoon, wat hem/haar drijft etc.

Hoe voor de handliggend het ook is ( met betrokken medewerkers bereik je meer), het is inderdaad heel moeilijk om de betrokkenheid te handhaven.

Prettig weekend

Jens

Interessant thema: hoe maak je een betrokken medewerker!
Inderdaad de kern van ieder bedrijf. Een niet-BM’er is iemand die vervreemdt is van het bedrijf. Hij kent zijn eigen positie niet en weet niet wat van hem wordt gevraagd. Ieder initiatief dat hij neemt verdwijnt in een moeras. Hij is apatisch geworden. “Vroeger ging ik er nog wel eens tegenaan, maar het heeft helemaal geen zin; “ze” willen helemaal geen verandering”!
Ik zeg altijd een toespraak (bijv. oproep tot innovatie/betrokkenheid) brengt de medewerkers in het gunstigste geval in een positieve grondhouding maar niet in beweging. Ze wachten af op welke wijze de organisatie-leiding de mogelijke initiatieven zal willen kanaliseren en waarderen.
Naar mijn overtuiging hangt innovatie (en het creeeren van de BM’er) samen met het organisatie-ontwerp. Innovatie gedijt niet in hierarchische structuren. Voorts is de vraag over welke vorm van innovatie we spreken; hebben we het over nieuwe inzichten voor onze orientatie op de markt(diversiteit/productontwikkeling) of over verbetering van doelmatigheid of effectiviteit? Dit zijn allemaal zaken die goed moeten worden gecommuniceerd en georganiseerd. Een algemene oproep tot innovatie leidt mogelijk tot een korte opleving, maar daarna tot een lange dodelijke stilte. Er is dus meer nodig dan een toespraak. De medewerkers laten zich maar een keer foppen.

Het zou me niets verbazen als willekeurig welk onderzoek naar werkmotivatie ongeveer de volgende resultaten zou laten zien:

1% Passionado’s (selfmotivators)
15% Licht ontvlambaren (te lijmen met een natte vinger)
34% Sociopatico’s (positieve meelopers)
34% Yankee dollar billers (forced cooperation)
15% Januskoppen (ja zeggen, nee doen)
1% Oudzeerders, negativo’s, zuurpruimen

Met de eerste drie hoef je als manager niet veel te doen. Gewoon goed je werk doen. Hiervolgend een rijtje motivatoren die je in bijna elk onderzoek terug vindt met de sturing erachter:

• Afwisseling (job rotation)
• Ontwikkelingsmogelijkheden (scholing, training)
• Zelfstandigheid (ruimte in procedures)
• Goede beloning (ook en vooral immaterieel)
• Duidelijke instructies (zeg hardop als je iets niet weet)
• Realistische goals (planning op eindige capaciteit)
• Persoonlijke aandacht (tijd voor plannen)
Met andere woorden: bij deze drie groepen hoef je geen bijzondere prestatie te leveren als manager. Alle stuurmiddelen zijn binnen je competentie en bevoegdheid.

De laatste drie uit het rijtje zijn wat lastiger. Hier moet je een aantal dingen vooral NIET doen.
• Onduidelijkheid beleid en procedures
• Meervoudige aansturing
• Onduidelijkheid in de werkgelegenheid.
• Teveel “rukken aan het stuur”
• Represailles bij fouten
• Teveel structuur
• Zig-zag beleid
• Eenzijdige stijl van leidinggeven.
• Te directieve leiding
• Alleen negatieve feedback
• Onduidelijk beleid
• Ontbreken van overleg

De laatste twee zijn soms echt lastig. “Januskoppen” zijn onbetrouwbaar. Ze hebben altijd een aantal argumenten waarom iets niet zo gegaan is als afgesproken. Hier heeft de manager vaak wel degelijk huiswerk. Met de fijne kam door het rijtje demotivatoren en er echt iets aan doen kan voldoende zijn. Zo niet: de zweep erover.

De Oudzeerders etc is alleen lastig in een omgeving waar de bonden erg sterk zijn. Als je ze niet kan ontslaan, dan promoveren naar een vestiging die toch dicht gaat, hoofd van de onbezorgbare post maken of zo iets. McKinsey zei het zo: er zijn maar DRIE basishoudingen: Voice, cooperation or exit.

Midden- en lange termijn is méér mogelijk. Even goed praten met HRM.
• Instroom: selecteer zwaar op zelf- en werkmotivatie
• Doorstroom: gebruik de thermiek in het bedrijf voor je mensen (carrièrekansen)
• Uitstroom: positief: wees een goede springplank voor talent.
• Uitstroom negatief: wacht niet met ontslag. Met zorg tot aan de voordeur begeleiden (outplacement, begeleiding, coaching), maar WEL naar buiten met deze giftige zwam en natuurlijk het “Lokaalverbot” niet vergeten.

Maar je kan méér doen.
Zorg voor een goed personeelsblad, laat happenings professioneel verzorgen (het moet rondzingen), bedien de pers goed, en voor alles: haar prestaties uitgebreid voor het voetlicht. Niets motiveert zo goed als je snuffert in het personeelsblad, in de pers of de prikborden. Kosten: nul. Zo kweek je fans en ambassadeurs in plaats van medewerkers. En dat is rechtstreeks sleutelen aan de winstpositie van je bedrijf. En jij, als manager? Een oude politiechef in Indonesië zei het als volgt: “Als mijn mensen succesvol zijn, ben ik het óók”.

Groet en succes,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Jos, jouw invalshoek was toch Het Contract, Het Systeem, Discipline… or else ship out? Wat bracht jou ineens tot het inzicht dat het de ‘Zachte Condities’ zijn die betrokkenheid kweken? The ‘smell of the place’ is iets dat de leiding al in zich had toen ze de onderneming begonnen of aan het roer gingen zitten; iets dat niet te benoemen of te meten is. Managements die ‘the smell’ zelf trachten te benoemen en via kunstgrepen er in willen rammen, eindigen met zoiets als een bruine kroeg in de kelder van een nieuw Zoetermeers kantoorpand: een nepper waar je niet dood gevonden wil worden, maar waar de kerverse eigenaar wel heel veel voor de verbouwing heeft betaald. Angel- Saksisch ondernemerschap gaat van de maakbare onderneming uit en dat de medewerkers een schapensoort is dat meer presteert als je de stal wat verimmert. Daar is meer voor nodig; veel meer! Geeft overigens niets, want als iedereen het ware talent tot binding van zijn werknemers zou bezitten, dan was er geen arbeidsmarkt meer. Het zijn altijd de talentlozen die – bij voorkeur met een opleiding, een boek of een seminar – een talent in het verschiet krijgen gesteld, dat ze uiteindelijk nooit zullen bezitten. Daar hoort betrokkenheid – het feit dat mensen graag bij je en voor je willen werken – ook bij. Spijtig dat je innovatie reduceert tot futiele hype; terwijl nog steeds het meerendeel van de ondernemers geen concept heeft van wat innovatie inhoudt en wat het voor hun ondernemerschap kan betekenen.

Groetend

Jan Jaap Pellikaan
Value Report
Innovatie Communicatie

Jan Jaap,
reeds in het begin van het computertijdperk was dit een kreet waarin werd aangegeven dat niet alles rechthoekig gemeten kan worden. De andere was “How to unscramble an egg”.

Zelfs van chipolata, drilpudding en andere softe waren (zoals bijdrage van mensen, afdelingen, productgroepen etc) kun je een heleboel meten, kwantificeren of minstens eenduidig bespreekbaar maken, zoals daar zijn:
• gewicht
• vorm
• kleur
• geur
• stijfheid
• hardheid
• soortelijk gewicht
• prijs per eenheid volume of gewicht
• kostprijs
• marktprijs
• goingprijs
• adviesprijs
• houdbaarheid
• omzet
• omzetsnelheid
• winstbijdrage
• en nog ettelijke tientallen kenmerken

Als iemand dat “soft” noemt vertelt dat eerder iets over “ervaring met”

Groet,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Laten we term “smell of the place” eens van meerdere kanten bekijken. Ook van de letterlijke kant. Dan wordt misschien nog duidelijker in welke zaken de ondernemer of topmanager het best zijn neus kan steken. Hoezo?

Zojuist was het in het nieuws: Nederlandse onderzoekers hebben uitgevonden dat mensen in organisaties de geur op de werkvloer een zeer belangrijke factor vinden in de werk-ONtevredenheid. Het ANP berichtte vandaag: “Ruim de helft van de Nederlanders die op een kantoor werkt, vindt het belangrijk hoe het ruikt op de werkvloer. Dat is een van de resultaten van het Werkplek Tevredenheidonderzoek onder 513 mensen dat onderzoeksbureau ITHAKA research uit Amsterdam uitvoerde.”

De geur kwam in de onderzoeksresultaten op de derde plaats van belangrijkste factoren voor een werk-ONtevredenheid. Mag je raden wat er op 1 en 2 stond: de werkdruk en het (slechte) humeur van collega’s. De werkdruk werd genoemd door 64 procent van de ondervraagden, het slechte humeur van de collega’s door 55 procent.

Deze drie factoren moeten we zien als dissatisfiers – ondermijnende factoren dus. Ze belangrijk genoeg om aan te pakken als ze optreden, maar eenmaal op normaal niveau zul je geen betere scores op werktevredenheid krijgen door ze steeds verder te verbeteren. Daarvoor heb je juist de satisfiers nodig. Uit het onderzoek blijkt dat dit zijn: collegialiteit (71 procent) en sociale contacten met collega’s tijdens het werk (60 procent). Dat zijn de belangrijkste factoren voor een positieve bijdrage aan de werktevredenheid. Gemiddelden uiteraard – iedere ondereming kan onderzoeken wat voor haar de kritieke factoren zijn.

Wat het nieuwbericht toevoegt aan het artikel van Jens Pas zou kunnen zijn: vraag de mening van de groep die er toe doet: de medewerkers zelf. Ik vraag me af welke Nederlandse organisaties zelf al eens op het idee zijn gekomen, een dergelijk onderzoek in eigen huis te doen. Een aaantal grotere bedrijven doen het sowieso, maar ze zijn uitzonderingen, en we horen weining aansprekende verhalen over wat er met de uitkomsten nu feitelijk is gedaan en bereikt. Laat staan al die bedrijven die de mening van de medewerkers nog nooit gevraagd hebben.

Waarom is dat toch zo? Ik zou het wel weten als ik eindverantwoordelijk was in een bedrijf. Want stel, ik wil betere bedrijfsresultaten en onderken dat mijn medewerkers daarbij cruciaal zijn – inclusief hun mate van betrokkenheid. Dan heb ik toch een prachtige handreiking met zo’n interne enquête? Gezien het ITHAKA onderzoek is de kans groot dat ik in mijn bedrijf veel zou bereiken door mijn mensen te betrekken in het creëren van “minder werkdruk en meer werkplezier”. Hoe moeilijk kan dat zijn?

Je moet het allemaal wel geloven, natuurlijk. Maar dat geldt voor elke verandering die tot een verbetering moet leiden. Maar als je het gelooft, en je gaat ervoor en geeft er krachtig leiding aan, dan komt het met de “smell of the place” vast vanzelf wel goed.

Toon alle 12 reacties
x
x