Zes regels voor het nemen van beslissingen

Het kan knap lastig zijn om tot goede beslissingen te komen.

Kijk eerst of je het probleem ter plekke en terstond kunt oplossen. Zo ja, doe dat dan. Zo nee, volg dan Einsteins aanpak: ‘Maak het zo simpel mogelijk, maar niet simpeler dan dat.'

Definieer het probleem: Schrijf in één zin op waarover je moet beslissen. Zoek uit wat er allemaal bij komt kijken. Wie en wat worden getroffen door je beslissing? Waar wordt de beslissing geïmplementeerd? Waarom moet je eigenlijk een beslissing nemen? Denk aan impact op het niveau van je familie en collega's, je manier van leven, je aspiraties enzovoort.
Bezie het probleem vanuit verschillende perspectieven.Dat helpt om de feiten objectief onder ogen te zien. Wat zou je concurrent doen?
Vorm je een beeld van de ideale uitkomst.Met als hamvraag: hoe overbrug je de kloof tussen de huidige situatie en je perfecte eindresultaat?
Zet vraagtekens bij je basisaannames. Hoe goed je beslissing is, hangt niet alleen af van het eindresultaat maar ook van het besluitvormingsproces. Zorg ervoor dat het proces waterdicht is. Als je besluit om X te doen, willen degenen die worden geraakt door je beslissing dát X gebeurt en gaat het echt werken?
Neem na rijp beraad je beslissing en houd daaraan vast. Meestal is niets honderd procent, dus ga voor de beste optie.
Zorg ervoor dat het gebeurt. Wees flexibel en zorg voor balans tussen planning en aanpassing. Respecteer je beslissing maar wordt er geen slaaf van.

Zes regels voor het nemen van beslissingen
1. De onzekerheidsmarge.
Deze mag niet te breed zijn (dat geeft teveel mogelijkheden), maar vooral ook niet te nauw (dan blijven er geen kansen meer over). Het is de kunst om het verschil te zien tussen dat wat zeer onwaarschijnlijk is en dat wat volkomen onmogelijk is.

2. De S-curve.
Veranderingen gaan nooit in een rechte lijn, maar altijd in een soort uitgerekte s-bocht: eerst langzaam en lineair, om vervolgens te versnellen en te exploderen, waarna de snelheid weer afneemt en uitdooft.

3. Aandacht voor niet-kloppende gebeurtenissen en ontwikkelingen.
Er zijn altijd van die dingen die je niet kunt plaatsen en daarom maar liever negeert. Toch zijn juist dit vaak belangrijke voorboden voor toekomstige veranderingen.

4. Oppassen voor te sterke bewijzen.
Een van de grootste fouten die een voorspeller kan maken, is zich volledig vast te bijten in één sterk bewijs dat zijn eigen mening of conclusie lijkt te ondersteunen. Meestal zijn allerlei onderling samenhangende stukjes informatie betere voorspellers van wat er gaat gebeuren.

5. De achteruitkijkspiegel.
Leren van het verleden is een mooi uitgangspunt, maar ontwikkelingen hebben hun tijd nodig. Een goede ‘waarzegger' kijkt dus altijd twee keer zover terug als vooruit. Het recente verleden is namelijk geen goede graadmeter voor wat er in de toekomst gaat gebeuren.

6. Weten wanneer er niks te voorspellen valt.
Bijna iedereen is - positief of negatief - gefascineerd door veranderingen. De kwaliteit van een goede toekomstvoorspeller is dat hij of zij weet dat er ook in perioden van drastische en snelle veranderingen altijd veel meer elementen zijn die constant blijven dan dat er nieuwe verschijnselen opduiken.

Behalve deze zes regels is er trouwens nog één gouden regel: voorspellen is niets meer of minder dan het systematisch en gedisciplineerd toepassen van het gezonde verstand. Lang nadenken over een probleem en dan pas met een oplossing komen lijkt op het eerste gezicht de beste manier om een besluit te nemen.
Niet altijd, Vertrouw op uw instinct!

Gerelateerd artikel:
Managen is presenteren
Checklist met de 9 punten waar het om draait
door: Roeland Schweitzer
Nederlanders zijn banger voor spreken in het openbaar dan voor een terroristische aanslag. Toch is presenteren een noodzakelijke vaardigheid in een werkend leven. Is het te leren? Oefening baart kunst! Weet u waar u vooral op moet letten? De auteur verschaft u negen handvatten.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer Management)