Wie helpt de helpers?

Ambities van helpers
Professionals in de zorg hebben elk eigen ambities. Het leven van mensen met een fysieke beperking prettiger maken. Een inkomen verwerven voor het eigen gezin. Omgaan met de nieuwste technologie. Een maatschappelijke bijdrage leveren. Iets doen voor mensen, wat hen zelf ooit onthouden is. De wereld beter maken. Een opleiding volgen. Omgang met collega's. Niet steeds thuis hoeven zijn. Om uiteindelijk in de thuisuren meer een bron van vreugde te kunnen zijn. Of minder alleen. Personen bestaan bij de gratie van ambities. En ambities bepalen of ze zich ergens vol energie voor inzetten, of juist niet.

Een ambitiebeurs
Afdelingen en teams hebben ook ambities. Daar komen de ambities van de individuele medewerkers en die van de organisatie bij elkaar. Soepel, harmonieus, maar soms ook conflicterend. Soms onderhandelbaar. Soms in de vorm van een gewapende vrede.

Interne en externe ambities
De ambities van een zorginstelling liggen vast in de doelstellingen. Doelstellingen die meestal een vertaling zijn van wat financiers en overheden met de organisatie willen.
Veel zorginstellingen streven andermans doel na. Vroeger lag dat anders, toen de helpers hun eigen ambities financierden met lokale middelen: vrijwilligerswerk, collectes, bijdragen van kerkgenootschappen of vermogende buurt- en stadgenoten.
Een organisatie waarvan de doelstellingen niet aansluiten bij wat de buitenwereld wil, zal het vandaag de dag moeilijk hebben.

Veranderingen in zorginstellingen
De meeste geplande veranderingen in de zorg lukken wonderwel. De ambities van de buitenwereld, de cliënten en de professionals komen meestal wel tot een vruchtbaar nieuw resultaat. De organisatie kan tijdelijk wat steunen en zuchten. Het kan soms een hele bevalling zijn. Soms zelfs een rouwproces. Maar na verloop van tijd is de organisatie hersteld, en heeft iedereen de plek voor het realiseren van de ambities hervonden.

Cosmetische veranderingen
Een enkele verandering komt niet verder dan het opnieuw tekenen en structureren van de organisatie. Organogrammen, functieprofielen en de procedures. Management wordt dan soms gereduceerd tot het bewaken van de nieuwe structuren. Sturen en bijsturen wordt dat genoemd.

Maar wie stuurt de contra-mal van de reorganisaties? Wie coacht de ambities van de medewerkers? Hoe krijgen zij hulp hun ambities een plek te geven in de organisatieverandering? Wie helpt de helpers?

Onredelijkheid en verzet
90% van een organisatie bestaat uit operationele medewerkers. Een groot risico bij organisatieveranderingen is dat men op de werkvloer tijdelijk hoop, vertrouwen en moed verliest. Professionals laten zich niet bewaken. Veranderingen, of de ambities ervan, kunnen als bedreigend worden ervaren. Bedreigend voor hun werk- en rusttijden. Hun inkomen. De aandacht die ze nog aan cliënten kunnen besteden. Bedreigend voor de eigen ambities. En de wijze waarop veranderingen hen worden opgelegd, kan als onredelijk worden ervaren. Onredelijkheid roept verzet op. Zeker in de zorg, waar medewerkers erg hechten aan zorgvuldigheid. Zoals zij met hun cliënten omgaan, zo willen zij zelf ook worden benaderd. Zorgvuldig en professioneel. Met aandacht, warmte en zakelijkheid. Dus men verzet zich tegen de verandering. Managers noemen dat weerstand. En ‘moeten we overwinnen’. Heet het bij verandermanagers.

Weerstand als teken van betrokkenheid
Maar moeten managers weerstand wel overwinnen? Is weerstand niet juist een teken van sterke betrokkenheid? Betrokkenheid bij de eigen ambities? En die van hun collega's? Aanvankelijk waren deze ambities in lijn met de doelstellingen van de organisatie: daarom is de professional in de instelling komen werken. De verandering zet deze afstemming op scherp. Hier kunnen managers verstandig of onhandig mee omgaan. Wanneer de persoonlijke doelstellingen van medewerkers in lijn liggen met die van de organisatie, versterken ze elkaar en kunnen veranderaars grootse resultaten boeken. Wanneer dit niet het geval is - of wanneer de medewerkers het gevoel hebben dat dit niet het geval is - zal de organisatieverandering moeilijk kunnen slagen.

Wij zijn in vergadering....
Het is dus niet voldoende om het doel van de organisatieverandering uit te leggen. Het is niet voldoende om hierover regelmatig te communiceren. Wat noodzakelijk is, is dat de medewerkers hun nieuwe positie gaan ontdekken in de beoogde organisatievorm. Dat medewerkers gaan beseffen voor welke nieuwe en bestaande ambities er in de beoogde situatie ruimte blijft, of komt. En van welke ambities ze afscheid zullen moeten gaan nemen. Pas dan kunnen zorginstellingen met volledige betrokkenheid blijven werken voor financiers, overheden, en de cliënt.

Joeri Cox