Leidinggevende Roos werd manager van een bestaand team. En niet zomaar een team, maar een team dat binnen de organisatie bekendstond als ‘het lastige team’. 

Roos kreeg daarom bij haar start ook onmiddellijk een coach aangeboden. “Achteraf was dat best raar”, gaf ze aan. “Maar ik heb niet doorgevraagd…”

Wat bleek? Het team had in de afgelopen tien jaar maar liefst acht managers versleten. En hoe Roos ook haar best deed voor het team - veel aandacht geven, opkomen voor hun belangen - het was nooit goed genoeg. Na een jaar zat ze met haar handen in het haar. Het team leek wel ‘een bodemloze put’. En dus schakelde Roos psycholoog en veranderkundige dr. Arend Ardon in.

Niet inzoomen, maar uitzoomen

Wat Ardon opviel, was dat het team al heel sterke gevoelens richting Roos had toen ze nog maar nét begonnen was. Zijn gedachte: dat kan niet alleen over haar gaan.

Als er iets niet lekker loopt binnen een team, zijn we al snel geneigd om in te zoomen, maar soms moet je juist het tegenovergestelde doen: uitzoomen.

Dat kan op twee manieren. Je kunt uitzoomen naar de organisatie. Is wat er in dit team gebeurt misschien een uitvergroting van iets wat op veel meer plekken binnen de organisatie speelt? Als dat zo is, kun je aan dit ene team blijven sleutelen, maar zal het lastig zijn om de dynamiek daadwerkelijk te veranderen.

Je kunt ook uitzoomen in de tijd. Wat is er in het verleden gebeurd waardoor een team zulke sterke gevoelens heeft richting een leidinggevende die er nog maar net zit? Precies dat bleek bij Roos het geval.

Een rekening die al tien jaar openstond

Tien jaar eerder had het team namelijk ongelooflijk veel gegeven tijdens een ingrijpend veranderproces. De toenmalige leidinggevende bleef maar vragen en het team bleef maar geven. 

Maar waardering voor al die inspanningen kwam er nauwelijks. Ook toen de verandering achter de rug was, was er nooit echt stilgestaan bij wat er van het team was gevraagd en wat de medewerkers voor de organisatie hadden betekend. Er was een disbalans ontstaan. 

Het team was nog steeds bezig om die disbalans te herstellen. Om als het ware de uitstaande schuld recht te zetten. Maar Roos kon die rekening in haar eentje onmogelijk vereffenen. Sterker nog: er hadden nog tien verschillende leidinggevenden kunnen komen en de kans was groot dat zij allemaal in dezelfde dynamiek terecht waren gekomen.

Erkennen wat nooit erkend is

Samen met Roos maakte Arend daarom voor het team zichtbaar wat er was gebeurd. Dat er tien jaar eerder ontzettend veel van het team was gevraagd. Dat de medewerkers daar hard voor hadden gewerkt en veel hadden gegeven, maar dat daar onvoldoende erkenning tegenover had gestaan.

Daarmee werd ook begrijpelijker waarom het team zich gedroeg zoals het deed. Tegelijkertijd kon worden uitgesproken dat Roos dit onmogelijk in haar eentje kon goedmaken. Alleen dat inzicht gaf al veel lucht.

En er gebeurde nog iets belangrijks. Een directielid dat ten tijde van het veranderproces ook al bij de organisatie werkte sprak alsnog uit hoeveel het team destijds had bijgedragen aan de veranderingen en wat die inzet voor de organisatie had betekend.

Was daarmee alles van de ene op de andere dag opgelost? Nee. Maar de erkenning zorgde wel voor een enorme verlichting. 

Een disbalans wil zich herstellen

Wat hier gebeurde, is vanuit systemisch perspectief goed te verklaren. Iedere relatie - privé én op het werk - gedijt bij een zekere balans tussen geven en ontvangen.

Neem een vriendschap. Stel, jij bent altijd degene die initiatief neemt. Jij stuurt het berichtje, stelt voor om af te spreken en maakt tijd wanneer de ander je nodig heeft. Totdat jij degene bent die het moeilijk heeft. Je laat dat weten, maar je vriend of vriendin heeft weinig tijd. 

Eén keer kan een relatie dat prima dragen. Maar als de verhouding tussen geven en ontvangen structureel uit balans raakt, gebeurt er iets. Zo’n disbalans wil zich herstellen. Dat kan heel subtiel gaan. Je wordt misschien minder bereidwillig. Of maakt sneller een vervelende opmerking. 

Datzelfde mechanisme kan ook binnen organisaties spelen. En het bijzondere is: de mensen die de oorspronkelijke disbalans hebben veroorzaakt, hoeven daar allang niet meer te werken. De dynamiek kan blijven bestaan en worden doorgegeven aan nieuwe mensen die dezelfde plek innemen.

Misschien gaat het niet over jou

Wanneer een team weerstand biedt, ontevreden blijft of weinig vertrouwen toont, is de logische reactie om te kijken naar wat er nú gebeurt. Wat doe ik verkeerd? Wat heeft mijn team van mij nodig? 

Maar wanneer de reactie van een team buitenproportioneel voelt, wanneer meerdere leidinggevenden achter elkaar tegen dezelfde patronen aanlopen of wanneer je het gevoel hebt dat niets wat je doet ooit genoeg is, is er nog een andere vraag. 

Gaat dit eigenlijk wel over mij?

Zoom eens uit. Kijk naar de rest van de organisatie en naar de geschiedenis van het team. Wat heeft dit team meegemaakt? Wat hebben zij gegeven? Wat zijn ze kwijtgeraakt? En waar is misschien nooit voldoende erkenning voor geweest?

Want wat eruitziet als weerstand tegen jou, kan een poging zijn om een veel oudere balans te herstellen.

Krijg je geen beweging in je team? 
In de collegereeks Verandermanagement laat dr. Arend Ardon samen met dr. Ben Tiggelaar, Genieke Hertoghs en andere topexperts vanuit verschillende invalshoeken zien wat er onder weerstand schuilgaat en hoe je die doorbreekt.
Bekijk hier de brochure >>

^{Bron: Dit artikel is gebaseerd op inzichten en een praktijkcasus (geanonimiseerd) van psycholoog en veranderkundige dr. Arend Ardon.}