De arbeidsmarkt is overspannen. Mensen stappen voor een paar euro extra per uur over naar de buren, en als L&D Operational bij Euro Caps sta je dan plotseling voor een forse uitdaging. Dat overkwam ons: in korte tijd moesten we meerdere nieuwe operators opleiden om groei en verloop op te vangen.
Euro Caps produceert wekelijks meer dan 30 miljoen koffiecapsules en groeit stevig. Dat klinkt eenvoudig, maar de productieomgeving is complex, werkt in vijf ploegen en draait continu. Opleiden en ontwikkelen staan hoog in het vaandel bij Euro Caps, maar nieuwe mensen hebben weinig tijd om rustig te wennen want de lijn wacht niet.
Achterstand tot de productievloer
Vroeger kreeg je als fabriek instroom vanuit de LTS of mensen met een stevige operatorachtergrond. Die tijden zijn voorbij. Het overgrote deel van de nieuwe instroom heeft nog nooit van dichtbij met een machine gewerkt. Ze komen uit allerlei werkvelden en brengen heel verschillende ervaringen mee.
Gooi je deze mensen op hun eerste dag direct in de hectiek van een productieomgeving, dan gebeurt er maar één ding: ze raken overweldigd. Wie zich dan niet competent voelt, stopt met ontwikkelen. Of vertrekt. Vaak allebei.
Hoe het vroeger ging
Een ervaren allround operator nam een nieuwe operator in een paar dagen mee door het hele proces, storingen, uitzonderingen, veiligheidsregels, etc. Daarna kon deze operator onder toezicht van een ervaren allround operator zelf de machine bedienen.
Maar de operators wisten het vaak nog niet. Ze werden overladen met informatie, hadden nog nauwelijks zelf iets gedaan en stonden nu alleen in een vijfploegendienst waar elke ploeg het net even anders aanpakte.
De kans bestond dat ze na twee maanden er niet meer waren. Het oordeel was helder: "Die was gewoon niet geschikt." Dat patroon zagen we keer op keer en we geloofden er steeds minder in.
De weerstand
Oliver Geenen, opleidingscoördinator operations bij Euro Caps, stelde mij de vraag of het anders kon. We besloten het roer om te gooien. Niet iedereen stond te juichen. Sommige allround operators en operationeel trainers vonden de nieuwe aanpak overdreven. "Ze worden er toch voor betaald, we hoeven toch geen handje vast te houden", was een veelgehoord commentaar.
Toch zetten we door. We legden de basis met TWI, Training Within Industry, een bewezen methodiek uit de jaren veertig en vertaalden die door naar ‘Breinvriendelijk Instrueren’. Dat betekent in de praktijk: minder tegelijk aanbieden, meer voordoen en na elke stap slechts één gerichte tip (feedback). Compact, direct toepasbaar, geen academisch gedoe dus heel praktisch.
Om iedereen die bijdraagt aan de ontwikkeling van medewerkers op dezelfde lijn te krijgen, schreven we een compact boekje over breinvriendelijk instrueren en deelden dat uit aan alle betrokkenen, van operationeel trainers tot ploeginstructeurs, maar ook aan direct leidinggevenden.
De kern was een principiële omslag in denken:
"Als de leerling niet leert, moeten we eerst naar onze instructie kijken."
Niet: heeft deze persoon wel aanleg? Maar: hoe kunnen wij beter instrueren?
Wat er veranderde op de vloer
Het leer- en ontwikkeltraject wordt in twee fasen uitgevoerd. De operationeel trainer werkt de nieuwe medewerker de eerste 2 dagen in: basis veiligheid, basis handelingen en kennis van de organisatie.
Al vanaf dag één voegt de nieuwe medewerker waarde toe. Ze kunnen kwaliteitsmetingen uitvoeren, statistieken bijhouden zoals de OEE, grondstoffen bestellen en afboeken, en ondersteunen bij onderhoud. Zo voelt de nieuwe medewerker zich direct nuttig, ook als de machine zelf nog niet volledig beheerst wordt.
Daarna neemt de ploeginstructeur het over, niet om opnieuw uit te leggen, maar om te helpen die kennis te vertalen naar kunde op de werkvloer. Twee verschillende rollen, elk met een eigen focus.
“Leren is niet stapelen. Elke fase sluit je af met kennis én kunde, zodat wat geleerd wordt ook daadwerkelijk beklijft.”
Dan ontstaat er weer ruimte om te leren en te ontwikkelen voor de volgende fase. Het begint altijd met een kort en open gesprek voordat de training start:
"Ik ga je de komende tijd opleiden." "Dat kan soms oncomfortabel voelen, en dat is oké." "Geef het direct aan als het onduidelijk is of het je te veel wordt."
Breinvriendelijk instrueren
Dan begint de instructie. De ploeginstructeur laat eerst de volledige machine zien, van begin tot eind, zonder een woord te zeggen. Alleen voordoen. Daarna volgt de uitleg in delen van het proces/machine, waarna de operator dat deel zelf gaat uitvoeren. Dus niet alles tegelijk, maar gewoon stapje voor stapje.
Is op dit stuk de kennis en kunde voldoende, dan komt het volgende onderdeel. Is dit onderdeel ook voldoende, dan worden deel één en twee samengevoegd en geoefend. Zo wordt stap voor stap het gehele proces en machine opgebouwd, zonder te overvoeren.
Na elke poging geen oordeel, maar een korte feedback. Wat ging goed, tot welke stap? En daarbij één concreet aandachtspunt voor de volgende keer, dus niet een waslijst van fouten.
Zo blijven de operators gefocust en voelen ze bij elke herhaling dat het vooruitgaat.
Dat gevoel van vooruitgang is geen bijzaak. Mensen die merken dat ze iets kunnen, willen meer ontwikkelen. Mensen die zich overweldigd voelen, hebben de neiging om af te haken.
Wat er veranderde bij de operationeel trainers en ploeginstructeurs
Een operationeel trainer merkte op de vloer dat ploeginstructeurs zichtbaar meer hun best deden. Waar ze vroeger snel concludeerden dat iemand niet geschikt was, gingen ze nu eerder op zoek naar een betere manier van uitleg of begeleiding. De verantwoordelijkheid verschoof, en dat was precies de bedoeling.
De weerstand nam bovendien af zodra operationeel trainers en ploeginstructeurs zagen dat nieuwe operators zich beter ontwikkelden en sneller zelfstandig werden.
Wat het oplevert
We zagen minder vroegtijdige uitval in de eerste vier weken. Operationeel trainers en ploeginstructeurs rapporteerden minder frustratie over nieuwe instroom. Harde cijfers over verloop op langere termijn zijn er nog niet.
De les
"Wie nieuwe medewerkers op dag één wil laten presteren, jaagt ze juist weg. Richt je eerst op de relatie, doseer de informatie en zorg dat mensen zich stap voor stap competenter voelen."
Dát is wat mensen laat blijven, en laat leren.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
* vakman die zelf 70% weet van wat hij zou moeten weten.
* en daarvan 70% overdraagt omdat :de didactische vaardigheden ontbreken de juiste fysieke leer- oefensituatie afwezig is, en men soms de eigen positie willen beschermen.
70% x 70% ≈ 50%
En daarbij komt de in het artikel genoemde demotivatie van de nieuwkomer.
Een mooie illustratie van een breder principe: capaciteit ontstaat niet alleen door de mensen die je binnenhaalt, maar ook door de manier waarop je de organisatie inricht.
De casus van Euro Caps laat dat goed zien. Het probleem zat aanvankelijk niet bij de nieuwe medewerkers die nog onvoldoende kennis en ervaring hadden. Het zat in de manier waarop kennis werd overgedragen, in de overtuigingen van ervaren medewerkers en in de omgeving waarin nieuwe mensen moesten leren.
Mijn Body of Capacity (BoC) maakt deze samenhang zichtbaar: capaciteit ontstaat uit de combinatie van kennis, cultuur en een faciliterende omgeving.
Bij kennis veranderde er in feite weinig: de vakkennis zelf, hoe je een machine bedient, storingen verhelpt, veiligheidsregels toepast, bleef identiek. Wat wél veranderde was de manier van overdracht — en die overdracht is zelf al een faciliterende keuze, geen kennisinterventie. Door stap voor stap te werken, na elke stap gedoseerde feedback te geven en pas door te gaan als kennis én kunde voldoende waren, kreeg dezelfde kennis eindelijk de kans om te landen.
Bij cultuur verschoof de overtuiging van: "de medewerker is wel of niet geschikt" naar: "hoe kunnen wij ervoor zorgen dat iemand leert?" Daarmee veranderde ook de rol van ervaren operators: van kennisoverdragers naar begeleiders van ontwikkeling. Deze overtuiging was de voorwaarde om de omgeving ook daadwerkelijk anders in te richten — zonder die omslag was de nieuwe structuur er waarschijnlijk nooit gekomen, of was ze in de praktijk genegeerd, gezien de aanvankelijke weerstand ("we hoeven toch geen handje vast te houden").
De faciliterende omgeving veranderde vervolgens naarmate. Door een duidelijke leerstructuur met verschillende rollen, vaste fasen, een eenduidige instructiemethode en ruimte om te oefenen, werd de organisatie ingericht om leren mogelijk te maken. Niet de nieuwe medewerker moest zich alleen aanpassen aan het systeem; het systeem werd aangepast om medewerkers succesvol te laten groeien.
De belangrijkste les uit deze casus is daarom volgens mij: organisaties moeten niet alleen zoeken naar mensen met capaciteit, maar ook de voorwaarden creëren waarin capaciteit kan ontstaan en die voorwaarden ontstaan pas als cultuur en faciliterende omgeving samen kantelen.
Bovendien heeft het volpompen van nieuwe medewerkers met kennis die snel kan verouderen geen zin. Let eerder op hun houding en bereidheid tot leren.
Groet, Rudi.
Dank voor je scherpe en waardevolle aanvulling. Je Body of Capacity geeft inderdaad een mooi kader om te begrijpen wat er bij Euro Caps gebeurde.
Wat mij vooral aanspreekt, is je observatie dat de vakkennis zelf nauwelijks veranderde, maar dat de manier waarop we die kennis overdroegen en organiseerden bepalend was voor het resultaat. De omslag van “is deze medewerker wel geschikt?” naar “wat kunnen wij anders doen zodat deze medewerker kan leren?” was daarin essentieel.
Daarmee raakte de verandering niet alleen de instructiemethode, maar ook de cultuur en de verantwoordelijkheid van trainers, instructeurs en leidinggevenden. Pas toen die overtuiging begon te kantelen, kreeg de nieuwe leeromgeving werkelijk kans van slagen.
Ook je laatste punt onderschrijf ik: in een snel veranderende werkomgeving zijn leerhouding, nieuwsgierigheid en het vermogen om je te ontwikkelen vaak minstens zo belangrijk als de kennis die iemand bij binnenkomst al bezit.
Dank voor het verbinden van deze praktijkervaring aan een breder organisatiekundig perspectief.
Hartelijke groet,
Sybren