Toen Pieter Elbers eind 2014 CEO van KLM werd, stond hij voor een grote uitdaging. Er moesten wéér flinke kosten worden bespaard. Voor veel KLM-ers was dat een bekend liedje, want door de jaren heen waren er al talloze besparingsprogramma's geweest. Maar daar waar men voorheen vooral met de hakken in het zand ging, slaagde Elbers er in om het personeel juist enthousiast te krijgen en mee te doen.
Een nieuwe strategie
Als Pieter Elbers in oktober 2014 wordt aangesteld als CEO van KLM, staat hij voor een grote klus. Het bedrijf heeft dan een turbulente periode van anderhalf jaar achter de rug onder de leiding van Camiel Eurlings, die uiteindelijk gevraagd wordt om te vertrekken.
Elbers moet zorgen dat er weer rust in de tent komt en tegelijkertijd wordt van hem verwacht dat hij een aantal grote veranderingen doorvoert. Het bedrijf is verouderd en toe aan vernieuwing. Dat betekent dat het eenvoudiger, goedkoper en sneller moet, iets waar hij op blijft hameren bij iedereen.
Hij introduceert zijn strategie met de slogan: 'Veranderen, Meedoen, Winnen'. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is een medewerker die aan hem voorstelt om een SWAT-team op te richten dat hem gaat helpen om de vertaling van de strategie naar de praktijk te maken. Elbers stelt twee personen aan die samen full-time aan de slag gaan als SWAT-ers. Wat als iets kleins begint zal uitgroeien tot een ontzettend groot succes.
Het SWAT-team
Tijdens een van de eerste live webinars die Elbers voor zijn hele personeel houdt (meer dan 33.000 medewerkers), introduceert hij een emailadres waar mensen vragen naar toe kunnen sturen die hij dan zou beantwoorden. Hij wordt overspoeld met berichten en er worden niet alleen vragen gedeeld, maar ook verbetersuggesties.
Het SWAT-team gaat aan de slag. Iedere medewerker die een suggestie heeft ingediend wordt door hen benaderd en bij de meesten gaan ze langs om een kop koffie te drinken en te luisteren naar het idee van de medewerker.
Gewoon doen
Al snel pakken ze samen met de idee indieners de eerste suggesties op en implementeren deze in korte tijd. Ze hebben geen lang bureaucratisch beoordelingsproces voor de ideeën, want veel van de suggesties zijn 'gewoon doen'-dingen.
Zo suggereert een stewardess om een paneel te verwijderen dat in een van de keukens aan boord van het vliegtuig zit maar nooit wordt gebruikt. Dat paneel weegt een paar kilo en weghalen bespaart al snel zo'n 50.000 euro op jaarbasis.
Een andere medewerker geeft aan dat een SMS-service overbodig is geworden maar nog wel steeds wordt gebruikt waardoor passagiers dubbele meldingen krijgen. Stoppen betekent 250.000 euro minder kosten op jaarbasis. Weer iemand anders stelt voor om het bagagelabel aan te passen waardoor het kleiner wordt. Door de gigantische aantallen labels die per jaar worden gebruikt, telt dit op tot bijna 100.000 euro minder kosten.
Overal en nergens
Ondertussen blijft Elbers oproepen om ideeën aan te dragen. De lijst blijft groeien en het SWAT-team gaat door het hele bedrijf heen; van de Technische Dienst tot de IT-afdelingen, van het platform op Schiphol tot de cabine van het vliegtuig en de vracht divisie. Ze komen overal en al snel breidt hun netwerk uit. Dat is handig omdat het SWAT-team zo snel kan schakelen met de juiste experts.
Snelheid door SWAT-sessies
Voor de complexere onderwerpen die vaak afdeling of divisie overstijgend zijn, worden SWAT-sessies georganiseerd. Het probleem wordt dan met een multidisciplinair team aangepakt en vervolgens toewerkt naar concrete actieplannen die aan het eind van de sessie aan het management worden gepresenteerd. De duur van deze sessies is afhankelijk van de complexiteit en varieert van een halve dag tot soms wel drie dagen.
Met deze 'SWAT-aanpak' voorkomen we dat er eindeloos lang en vaak over het onderwerp vergaderd wordt en is er ook geen noodzaak voor stuurgroepen, die de boel nog meer vertragen. Ook zijn de oplossingen beter, omdat alle perspectieven op tafel worden gelegd en men met elkaar in gesprek gaat over de mogelijke consequenties voor alle betrokken partijen.
Voorbeelden van processen die op deze manier worden versimpeld of versneld, zijn het elimineren van wachttijden in het certificeringsproces van piloten wat 1000 extra productiedagen oplevert, het digitaliseren van de personeelsdossiers (van 33 naar 90 per dag met een kleiner team), en het standaardiseren van het recruitment proces (variërend van 7,5 tot 52 weken naar standaard 6,5 week). Ook zijn er SWAT-sessies om gericht nieuwe ideeën op te halen, bijvoorbeeld met piloten die eerst bij een andere luchtvaartmaatschappij hebben gevlogen en delen wat daar slimmer wordt gedaan dan bij KLM.
Transparant en eerlijk
Om alle medewerkers op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen, publiceert de afdeling interne communicatie iedere week een infographic waarop onder andere de voortgang van de besparingen wordt bijgehouden. Bij dat overzicht zit ook een gedetailleerde lijst met daarin de ideeën die zijn gerealiseerd, afgewezen, waaraan wordt gewerkt en die nieuw zijn binnengekomen. De communicatie professionals maken portretten van idee indieners die breeduit gedeeld worden, waardoor mensen enthousiast raken om ook mee te doen.
Workshops in Lean
Veel van de besparingen realiseren we door processen te versimpelen en activiteiten niet meer doen omdat ze geen enkele waarde toevoegen. Om mensen te leren dit zelf te gaan herkennen, zet het SWAT-team een workshop op in Lean. Dat zorgt ervoor dat mensen een aantal praktische tools krijgen om zelf aan de slag te gaan en hun eigen omgeving te verbeteren zonder hulp van buitenaf.
Korte lijnen
Middels een Whatsapp groep houdt het SWAT-team de directie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Wordt er een stap gemaakt in het oplossen van een probleem in de bagagekelder? Dan stuurt het SWAT-team een berichtje van 16 meter onder de grond met de bereikte resultaten. Staan ze op het platform bij een fuel operator of tussen de dozen bij de vrachtdivisie, dan plaatsen ze een fotootje of videootje over het onderwerp. Regelmatig gebruikt Elbers deze informatie direct, bijvoorbeeld als hij in overleg zit met de Ondernemingsraad van KLM.
Ook krijgt Elbers iedere week een stapeltje uitgeprinte emails met de nieuwe suggesties van die week mee naar huis, zodat hij deze in het weekend kan lezen. Daarmee houdt hij gevoel met wat er diep binnen het bedrijf speelt.
Ontbijtjes vroeg in de ochtend
Het SWAT-team introduceert ontbijtsessies met de CEO. Vroeg in de ochtend worden dan zo'n zes tot zeven medewerkers uitgenodigd die een idee hebben ingediend dat uiteindelijk ook is gerealiseerd. Bewust wordt gekozen voor een leuke mix deelnemers die uit allerlei verschillende plekken van het bedrijf komen. Op deze manier is het ontbijtje niet alleen een blijk van waardering, maar leren ze ook van elkaar en kunnen de gemaakte connecties in de toekomst nog van pas komen.
Aan tafel worden de drijfveren om een idee in te sturen besproken en natuurlijke het mooie resultaat dat ze hebben behaald. Maar ook komt ter sprake waar ze tegenaan lopen en hoe het management met hen en hun ideeën omgaat. Elbers raakt zo enthousiast over deze ontbijtjes dat hij ook wil dat ze voor zijn collega's van de EXCOM (Executive Committee) worden georganiseerd en vanaf dat moment wordt er iedere maand een gepland.
Enorme betrokkenheid
In anderhalf jaar tijd wordt zo'n 15 miljoen euro bespaard door de medewerkers met hulp van het SWAT-team. Meer dan 2500 KLM-ers hebben een mail naar de CEO-mailbox gestuurd en velen deelden zelfs vaker een suggestie. Daarnaast hebben veel werknemers deelgenomen aan een SWAT-sessie of meegewerkt aan de implementatie van het idee van een collega. De betrokkenheid was enorm groot en de energie was voelbaar in het hele bedrijf.
De acht meest belangrijk lessen
- Maak het voor iedereen mogelijk om een steentje bij te dragen
Vaak wordt in organisaties veel tijd besteed aan het bedenken van een nieuwe strategie die vervolgens met veel tromgeroffel wordt aangekondigd. De inhoud is hoogover en meestal gaat het over grootse en meeslepende veranderingen, terwijl medewerkers vooral geïnteresseerd zijn in concrete zaken waaraan zij zelf kunnen bijdragen. De CEO-mailbox en het SWAT-team voorzag in die behoefte. - Laagdrempeligheid zorgt voor meedoen
Veel bedrijven introduceren een complex ideeën-systeem, waardoor medewerkers bij voorbaat al afhaken of verzanden in de bureaucratie van het systeem. Het gewoon via de email kunnen insturen van een idee rechtstreeks naar de CEO bleek een gouden greep. Het bleef daarmee laagdrempelig voor iedereen om mee te doen, juist ook voor de mensen in banen die niet de hele dag achter een PC zitten. - Niet ieder idee is een goed idee
Het midden en hogere management was behoorlijk skeptisch omdat zij vreesden voor de kwaliteit van de ideeën. Inderdaad was niet ieder idee een goed idee. Maar door de tijd te nemen voor de medewerker en hun idee in een bredere context te plaatsten, ontdekten we samen dat het of een heel goed idee was (en dan werd het opgepakt), of toch niet. In dat geval konden medewerkers het idee - en hun frustratie - vaak na jaren eindelijk loslaten. - De onafhankelijkheid van het SWAT-team was cruciaal
Veel ideeën waren al eens geopperd, maar het eigen management had er geen oren naar. Het was te veel moeite voor een te kleine besparing, het paste niet in de jaarplannen of men vond het een absurd idee. Het SWAT-team was onbevooroordeeld en had juist een 'can do' mentaliteit, waardoor zij met iedere suggestie serieus omgingen. - Transparantie resulteert in vertrouwen en enthousiasme
De nauwe samenwerking tussen het SWAT-team en de afdeling interne communicatie zorgde voor een consequente, open, eerlijke en consistente berichtgeving, waardoor het vertrouwen steeg in het SWAT-initiatief, maar ook in de hele strategie. - Zichtbaar het gewenste gedrag belonen geeft duidelijkheid
De ontbijtsessies en later ook de 'bottom up innovation awards' waren een goede en zichtbare manier om het gewenste gedrag te belonen. Het maakte voor medewerkers concreet wat er van hen verwacht werd en werkte aanstekelijk. - Mensen samenbrengen zorgt voor verbinding
Mensen samenbrengen in de SWAT-sessies werkte ontzettend verbindend. In plaats van naar elkaar te wijzen, kregen ze begrip voor elkaars rol en kwamen ze tot oplossingen die het probleem bij de kern oplosten en voor iedereen goed werkbaar waren. - Veel kleine initiatieven leiden ook tot een groot resultaat
Door niet alleen te focussen op grote projecten, maar juist ook de kleinere ideeën op te pakken, kon er snel resultaat worden geboekt. Dat werkte aanstekelijk en mensen gingen zelf actief op zoek in hun eigen omgeving naar verbeteringen. Uiteindelijk leidden al deze kleinere initiatieven samen tot een miljoenen besparing en, misschien nog wel belangrijker, tot een hogere medewerkersbetrokkenheid en grotere continue stroom aan bottom up innovaties.
Gerelateerde artikelen

Performance management in 1 A4tje
Willem Mastenbroek

De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek!
Willem Mastenbroek

Weerstand tegen verandering hanteren! Hoe?
Annemarie Mars

Hoe Lean beter te laten werken
Freek Hermkens

Begin 2025 goed!
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden
50% korting op een Pro-abonnement
Upgrade nu voor €100 en krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen en kennisbankpagina’s >>
Weerstand is het standaard excuus om geen veranderingen (excuus: verbeteringen) door te voeren. En veel literatuur en trainingen is doordrenkt van het begrip weerstand en de (inadequate) remedies daar tegen.
Naar mijn ervaring zijn medewerkers alleen maar enthousiast bij verbeteringen. Maar dat vergt wel de juiste analyse van knelpunten en adequate werkzame oplossingen.
Die weerstand ontstaat bij onjuiste probleemanalyses, inadequate maatregelen, en vooral bij maatregelen waarbij het personeel (impliciet) de schuld krijgt van matige prestaties (het personeel stelt zich zo onvriendelijk op tegen klanten, ze nemen zo weinig initiatief, etc.). Dat is een recept voor wantrouwen en hakken in het zand.