Zelden wordt het woord organisatie direct verbonden met woorden als klant of proces terwijl klant en proces het leven van een organisatie bepalen. De organisatiestructuur wordt verticaal formeel ingericht terwijl klant en proces de horizontale en levendige essentie van het organiseren uitmaken. Laten we het proces naar klant of doelgroep alle aandacht geven met een 'landkaart' als hulpmiddel. Hoe werkt dat! Ervaringen en voorbeelden.

Hierarchisch sturen of vanuit de landkaart

De organisatiestructuur bestaat uit hierarchie en functionaliteit. Er zijn hierarchische lagen en daarbinnen zijn er verschillende functionele eenheden. Iedereen zit in een hokje, heeft een functie en een plaats in het schema. Mogelijk zijn we dit van oudsher gewend als we ervan uitgaan dat eeuwenlang de onzichtbare wereld geschetst werd als hierarchisch en functioneel.

Wanneer we echter uitgaan van een klant en een proces dat de organisatie vormt dan kunnen we de organisatie beter schetsen als een landkaart. Nederland tonen als landkaart met steden, dorpen, vaarwegen, straten en pleinen geeft je een indruk waar een en ander ligt in het geheel.

De landkaart toont de kwaliteit van de verbindingen

Hoe tekenen we de landkaart van een organisatie? Schets en benoem de eenheden, teams, individuen en wegen die begaanbaar zijn en verbinden. We ontdekken op deze manier hoe de verschillende onderdelen in een goede of verkeerde verhouding zijn aangelegd. Soms zijn er weinig gebruikte hoofdwegen waarnaast er druk bezette zandpaadjes of olifantenpaadjes zijn ontstaan zonder officiele status.

Op de landkaart kunnen we aangeven welke eenheden zich op de klanten en leveranciers richten, welke eenheden naar binnen werken zoals personeel en financien, welke teams interne dienstverlening verzorgen. Hoe ver liggen die eenheden uit elkaar, sommigen dicht bij elkaar, sommige aan de periferie en ver weg van het centrale gebeuren. De landkaart van hier en nu laat ons zien waar verstopping is, waar de files staan, maar ook waar het proces stroomt en goede resultaten brengt. Het geheel van de landkaart geeft de onderneming weer. Daarbinnen bevinden zich eenheden en binnen de eenheden zien we teams aan het werk waarbinnen individuen aan het werk zijn.
We kunnen constateren dat bepaalde eenheden te groot en onoverzichtelijk zijn, dat er teams zijn die niet als team opereren en de verbinding met andere teams niet verzorgen.

Voorbeeld 1

Zo ook een certificerende dienstverlenende organisatie waarin enkele grote eenheden met veel specialisten een moeilijk bestuurbaar geheel vormen. Vrij willekeurig worden klantopdrachten verdeeld onder de professionals. Ook sturen op resultaat en financiele gezondheid zijn zwak vertegenwoordigd. De leiding besluit te gaan werken met kleine teams die een eigen marktsegment bedienen en verantwoordelijkheid krijgen voor het resultaat en een goed verloop van het werkproces. Ieder team heeft een teamleider die als opgave heeft het teamproces met de collega’s te verzorgen. Ook de leiding bestaat uit een klein team die een coachende werking heeft voor de werkende teams, klant teams en interne teams. Al heel snel is er een grotere dynamiek merkbaar, de professionals zijn blij met deze verandering, het geeft hen meer speelruimte. Teams kunnen zich concentreren op klant vragen en ook op hun professionele werkmethoden.

De landkaart laat ons de “red spots” zien in het sociale verkeer dat zich binnen de infrastructuur voltrekt. In plaats van omvattende functionele reorganisaties kunnen we door kleine verschuivingen een beter functionerend geheel realiseren. Het zijn vooral de werkprocessen die te leiden hebben van een onvolkomen landkaart waarin de verhoudingen verstoord zijn.

Voorbeeld 2

In een ziekenhuis lopen verschillende processen slecht, is er ruzie tussen enkele afdelingen, functioneert het duale management van eenheden onvoldoende tot slecht.

Er zijn verschillende pogingen gewaagd tot verbetering te komen, trainingen werden gevolgd maar de werking was onvoldoende en al snel traden dezelfde fenomenen weer op. In een gesprek met de directeur bekeken we enkele concrete misstanden bijvoorbeeld de non-samenwerking van enkele specialisten, twee afdelingen die niet samenwerkten en dat ten koste van de patienten. De eerste hulp was permanent onderbezet en stagneerde toenemend tot ergernis van huisartsen en patienten.

Ik stelde hem voor de landkaart te leggen op de vloer van zijn ruime bureaukamer. Met behulp van een traditioneel structuuroverzicht werden velletjes met namen van onderdelen in een steeds wisselende verhouding gelegd. Er bleek al snel dat de groepering van onderdelen historisch vergroeid was geraakt en er vele “Engpässen” waren ontstaan. Nadat de red spots waren geidentificeerd werd op creatieve wijze een nieuwe landkaart gelegd waarvan de verhoudingen tussen de onderdelen aanmerkelijk verbeterd werden.
In dit ziekenhuis was duaal leiderschap per eenheid ingericht. Een arts en een manager vormden gezamenlijk de leiding. Dat kon goed functioneren maar in veel gevallen bleek die samenwerking toch niet goed te werken. Steeds weer tegengestelde belangen van artsen en managers kwamen tevoorschijn en moest er van hogerhand voortdurend worden ingegrepen. In een proces met artsen en managers werd de landkaart opnieuw gelegd en werden de issues gedefinieerd die om verbetering vroegen.
Ieder leidinggevend duo had een eigen verbeter opgave geformuleerd en er werd vervolgens krachtig doorgegrepen op zwakke plekken in de organisatie. Ook de ondersteunende afdelingen zoals personeel en financien werden onder de loupe genomen en ook daar was veel verbeteringspotentieel in hoe de processen vorm gegeven werden en beslissingen genomen werden.

In deze verbeteringsprocessen in de context van de nieuwe landkaart werd ook gestoten op de patientenbehandeling. Er bleken nogal wat patienten in het ziekenhuis te verblijven waarvan onduidelijk was waarom zij daar bleven. De eindverantwoordelijke richtte een maandagochtend-vroeg gesprek in waarin patienten gevallen met een onduidelijke status werden doorgesproken en beslissingen werden genomen die met betrokkenen inclusief huisartsen werden omgezet.

De landkaart en de werkprocessen

In plaats van een verticale structuur die eigenlijk niets zegt over hoe de dingen feitelijk gaan is het beter als leiding een horizontale landkaart te tekenen waarbinnen zich processen afspelen die er toe doen. Processen die niet goed ontworpen zijn en die stagnerend werken bezorgen de mensen die in zo'n proces werken hoofdbrekens, frustratie en ontevredenheid.

In plaats van de mensen te beleren hoe beter te functioneren heeft het meer zin het werkproces te onderzoeken op haar verloop.

Daarin treffen we dan de bottlenecks die het werk belemmeren. Met verbeter-ideeen en soms een radicaal herontwerp van het werkproces kunnen veel vervelende situaties worden voorkomen.

Een werkproces moet flow hebben, geen waste veroorzaken, tijdverlies voorkomen,  een goede samenwerking mogelijk maken en niet in de laatste plaats de betrokken mensen vervulling geeft omdat het proces zinvol is en de ander goed bediend wordt.

Voorbeeld 3

In het reeds aangeduide ziekenhuis ontstond een ietwat vreemde situatie. Een van de chirurgen moest zelf opgenomen worden voor een operatieve behandeling. Vanaf het eerste moment in het proces tot het laatste moment waren er talloze irritatie oproepende misstanden in hoe de chirurg als patient behandeld werd. Zijn conclusie was dat hij als patient het proces zelf moest sturen wilde het enigszins naar tevredenheid verlopen. Na afloop heeft deze chirurg een vriendelijk bericht geschreven voor de leiding omtrent alles wat in zijn proces niet goed functioneerde voor hem als klant van het eigen ziekenhuis. Dat gaf veel zinvol materiaal voor verbeteringen op alle mogelijke manieren. Vooral de aanname, diagnose stelling, administratieve verwerking van patienten leverde veel onduidelijkheid en wachttijd op voor de patient.

Als gevolg van deze situatie werd geexperimenteerd met een direct en snel verloop van diagnose stelling, administratieve verwerking, behandeling en nazorg van een patient/client. Dit alles binnen een uur tijd. Dit leidde ertoe dat de versnippering in functies, afdelingen, expertise werd overbrugt door een helder proces dat door eenheden heen gevormd en gedaan werd. Dit gold voor 80% van de gevallen als mogelijk. Voor 20% complexe gevallen werd een ander circuit ingericht. Ook de eerste hulp bij ongelukken werd versterkt en de werkwijze werd succesvol verbeterd. Klanten en huisartsen waren verrast en verbaasd dat dit nu opeens mogelijk werd. In het ziekenhuis werd waargenomen dat dit veel meer ontspanning bracht bij de behandelaars en hun ondersteuners.

Dienstverlenende organisaties

Vooral dienstverlenende organisaties die een uitgebreidere infrastructuur hebben over een uitgebreid gebied, zijn gebaat bij deze benadering. Het maken van de landkaart en het nalopen van het proces dat de klant doormaakt geeft een dieper inzicht waar het klopt en waar de verhoudingen verstoord zijn. De landkaart tekenen, rode spots identificeren, processen nalopen en verbeteren, is in wezen een regelmatige noodzakelijkheid voor een goed lopende organisatie waarin de klant in het centrum staat en de organisatie gemeenschap op een zinvolle wijze haar taken kan uitvoeren.

Tot slot

Tot slot nog enkele aspecten van de landkaart leggen en processen verbeteren. De top staat niet bovenaan maar zit in het midden van de landkaart. Rondom de top hebben eenheden een heldere plek in het geheel.

In de eenheden werken teams, klant teams, vak teams, dienstverlenende teams. Op gepaste wijze kunnen teams en eenheden een ontwikkeling doormaken die zinvol is voor klant en voor de gemeenschap.

Visie en beleid kunnen gericht worden gecommuniceerd omdat de wegen helder zijn en de paden begaanbaar. Medewerkers maken deel uit van teams waarbij individuele en gemeenschappelijke opgaven bewust gedaan kunnen worden.

Iedere eenheid en ieder team heeft een leider die het functioneren van team en eenheid begeleidt, goede randvoorwaarden schept en met afgestemde doelstellingen en beleidsuitgangspunten het team in haar ontwikkeling kan begeleiden.

Eenheden en teams krijgen de instrumenten en cijfers om mee te sturen en om hun verbeteringen zelfstandig tot stand te brengen.

Een op de klant gerichte levendige gemeenschap, samenwerkend in goed lopende processen, met de gewenste resultaten voor ogen is mogelijk. Met zicht op de landkaart kunnen kleine veranderingen grote effecten hebben op een goed verloop van de processen en de samenwerking. Dat voorkomt tevens dat er ingewikkelde reorganisaties langs hierarchische lijnen nodig zijn.