Marije coördineert al twaalf jaar de planning bij een middelgrote organisatie. Sinds de reorganisatie ligt ze om drie uur 's nachts wakker. Ze maakt lijstjes in haar hoofd en begint steeds opnieuw. Overdag draait ze op wilskracht. In overleggen wordt ze stiller. Haar leidinggevende ziet het wel. Hij weet alleen niet wat hij ziet.

De huisarts verwijst haar naar de praktijkondersteuner GGZ. Goede gesprekken, dichtbij, zonder eigen risico. Na vijf gesprekken is de conclusie helder: hier is meer nodig. Marije wordt doorverwezen naar de GGZ. Daar begint het wachten.

Marije is geen uitzondering. Eerst het systeem waar zij in terechtkwam, dan wat er in de tussentijd gebeurde.

Het gat in de keten

De hulp van de POH-GGZ is bewust kortdurend: gemiddeld vijf gesprekken, bedoeld voor lichte tot matige klachten. Wie wordt doorverwezen, heeft dus per definitie meer nodig. En die behandeling start gemiddeld pas na 24 weken (NZa/MIND, 2025). Bijna een half jaar. Ruim 100.000 mensen stonden in oktober 2025 op die wachtlijst.

Het loopt aan twee kanten vast. Vooraan de GGZ-wachttijd. Achteraan het vangnet: wie in de WIA belandt, wacht gemiddeld negen maanden op een beoordeling. Ingrijpen vóór de uitval is dus geen mening. Het is systeemlogica.

De schaal is bekend en toch steeds ontnuchterend. In 2025 had 21% van de werknemers burn-outklachten (TNO/CBS). Verzuim kost gemiddeld ruim € 400 per zieke medewerker per dag, samen ruim € 29 miljard per jaar (Nationale-Nederlanden, 2026). Werkdruk is de grootste oorzaak van werkgerelateerd verzuim. In dat gat van een half jaar staan dus geen enkelingen. Daar staat een deel van uw personeelsbestand. Aan het werk, of thuis op de bank.

De vraag is: wat kan er wél in die maanden?

Vijf bijeenkomsten in het gat

Marije meldde zich via haar werkgever voor een groepstraining buiten de organisatie. Negen deelnemers, allemaal uit verschillende organisaties, geen collega's onderling. Het kader was vooraf helder: dit is een training, geen therapie. Je deelt alleen wat je wilt.

Het begon met herkennen. In de eerste bijeenkomst beschreef een man van een jaar of veertig zijn nachten. Het lijstje, het herschikken, het opnieuw beginnen. Marije hoorde haar eigen hoofd in de woorden van een vreemde. Juist omdat niemand elkaar kende, durfde iedereen eerlijk te zijn. Er zat geen collega bij die het maandag zou onthouden.

Toen kwam het zien. Een oefening die simpel oogt: drie deelnemers beschrijven dezelfde tafel. De een noemt de krassen. De ander het ontwerp. De derde vraagt zich af wie eraan gezeten hebben. Drie verhalen over één tafel. Wat je beschrijft zegt iets over jou en weinig over de tafel. In een andere oefening droeg de groep een blok lang een gekleurde bril. Na tien minuten was iedereen vergeten dat hij op stond. Zo werkt een filter: je kijkt erdoorheen zonder te merken dát je erdoorheen kijkt.

Daarna paste Marije het toe op haar eigen week, in drie kolommen: feit, gedachte, staat. Feit: er liggen twaalf aanvragen. Gedachte: als ik dit niet afkrijg, val ik door de mand. Staat: opgejaagd, benauwd. Ze zag voor het eerst dat ze niet haar werk ervoer maar haar denken over haar werk. Het klinkt klein. Voor haar was het de grootste verschuiving van het hele traject.

Daarna het voelen. Het beeld van die middag was een sneeuwbol. Je krijgt de sneeuw niet uit de bol door te schudden. Je zet hem neer en de sneeuw zakt vanzelf. Onrust werkt zo ook: er even niets mee hoeven, dan zakt hij uit zichzelf.

Pas daarna sorteerde ieder zijn eigen stapel, in drie soorten. Een wolk: gepieker dat mag optrekken. Een streep: een grens die getrokken wil worden. Een kuil: een echt probleem in de situatie. Met één harde regel: een kuil laat je nooit zomaar wegzakken. Die kaart je aan. Hier onderscheidt de aanpak zich van positief denken. Sommige problemen zijn echt en vragen om actie, hoe rustig je ook geworden bent.

Marijes stapel bleek gemengd. Veel wolken. Eén duidelijke streep: de taken die er sinds de reorganisatie stilzwijgend bij waren gekomen. En één kuil: een bezetting die feitelijk niet meer klopte.

Toen pas kwam het kiezen en handelen. Eerst laten zakken, dan kiezen, in die volgorde. Wie nog niet klaar was voor een volledig nee, leerde eerst tijd kopen: "ik denk erover na en kom er later op terug." Marije oefende in de groep het gesprek dat ze maanden had uitgesteld. Twee weken later voerde ze het echt. Ze kaartte de bezetting aan bij haar leidinggevende en trok een streep bij de extra taken. Haar schuldgevoel verdween niet. Ze deed het toch. Dat bleek het eigenlijke leerpunt: het verschil tussen weten wat je wilt zeggen en het echt zeggen.

De laatste bijeenkomst ging over landen. Iedere deelnemer legde zijn hulpvraag van de eerste avond naast het nu. Marijes situatie was maar half veranderd: dezelfde baan, dezelfde reorganisatie. Haar nachten waren wél veranderd. Minder lijstjes, meer slaap. Toen de uitnodiging voor de GGZ-intake eindelijk kwam, ging ze erheen. Ze begon aan die behandeling zonder de wanhoop van een half jaar eerder. De wachttijd was geen verloren tijd geweest.

Wat dit van een werkgever vraagt

Twee dingen vallen op in dit verhaal en allebei liggen ze binnen uw bereik.

Het eerste: iemand moest het zien. Slechts 14% van de werkgevers herkent regelmatig dat een medewerker iets zwaars meemaakt (Nationale-Nederlanden, 2026). Het signaal is zelden een ziekmelding. Meestal is het veranderd gedrag: de stille collega in het overleg. Begin daar het gesprek. Zonder oplossing, met alleen de waarneming.

Het tweede: er moest een plek zijn die niet wachtte. Werknemers vragen daar zelf om: toegang tot specialisten staat in hun top vier van wat ze van een werkgever willen. En het geld ligt er vaak al. Veel verzuimverzekeringen bevatten een preventiebudget, juist bedoeld voor interventies bij dreigend verzuim. Sommige polissen dekken honderden euro's per medewerker. Uw bedrijfsarts of casemanager kan zo'n interventie adviseren. Vraag het na bij uw verzekeraar. Zo'n traject is geen therapie en vervangt de GGZ niet. Het vult de maanden die anders leeg blijven.

De keten loopt vast. Dat verandert u niet. Maar u bepaalt wel wat er gebeurt in het half jaar dat uw medewerker anders alleen staat.

Marije is een deelnemer uit mijn eigen trainingspraktijk. Ze heet in werkelijkheid anders en details zijn aangepast om haar onherkenbaar te maken.

Stefan Colin geeft groepstrainingen in mentale weerbaarheid en persoonlijk leiderschap in Noord-Holland, onder meer aan mensen die wachten op GGZ-behandeling. Meer op stefancolin.nl/voor-bedrijven.