Het Pim Fortuyn-effect

Wat de brancheverenigingen en de verzamelde adviespolitie (met name de SEC) niet voor elkaar konden krijgen, is dan toch eindelijk gelukt: de definitieve scheiding tussen consultancy en accountancy. De beroemde Chinese Walls bij bureaus als PwC, KPMG en zelfs Deloitte - tot enige weken geleden de apologeet van het huwelijksgebod 'tot de dood ons scheidt' - worden permanent geslecht. Op het eerste gezicht een overwinning van de markt. Imago- en reputatieverlies - marketing-technisch de belangrijkste assets van elke firma - nopen de grote bureaus te doen wat eigenlijk allang gedaan had moeten worden. Namelijk elke schijn van belangenverstrengeling bij voorbaat uit te bannen.

En dat was ook allang gebeurd, ware het niet dat diezelfde markt een soepele scheiding in de weg stond. Een beursgang was en is bepaald niet aantrekkelijk. Daarnaast speelde het universele obstakel een dwingende rol: geld! De Dynasty-achtige scheidingsperikelen van het indertijd full service-kantoor Andersen als treffend voorbeeld. De consultancy-activiteiten vormden de hoofdmoot aan inkomsten, en daar wilden de accountants geld voor hebben. Heel veel geld. Dat zullen ze nu ook ongetwijfeld willen, maar hun positie is verwaterd van eisende tot vragende partij. Temeer omdat blijkt dat accountant niet staat voor onfeilbaarheid: 'Dit kan elke accountantsfirma overkomen' - zegt de Nederlandse Andersen topman Jan Dalhuizen in Intermediair.

Opmerkelijker is zijn uitspraak dat 'de jaarrekening de verantwoordelijkheid is van de onderneming, en niet van de accountant'. Daaraan toevoegend dat bedrijven zelfs de gewiekste accountant om de tuin kunnen leiden. Grosso modo is dat natuurlijk zo, maar in het geval Enron is er toch wel iets meer aan de hand - documenten in de versnipperaar, waarschuwingen die lankmoedig in de wind worden geslagen, wonderlijke politieke en bedrijfsverstrengelingen, enzovoort. Je bril moet toch aardig beslagen zijn wil je dan helemaal niets opvallen.

Die uitspraak raakt overigens ook het advies: hoe vaak wordt niet omslachtig uit de doeken gedaan - na faliekante mislukkingen uiteraard - dat het uitgebrachte advies meer dan steekhoudend was maar dat tijdens het 'implementatietraject' de nodige steekjes zijn gevallen. Een impliciet pleidooi dat resultaatafhankelijk advies eigenlijk helemaal zo gek niet is. En dat de discussie rond onafhankelijkheid tot een academisch dispuut maakt. Zeker in het huidige ICT-veld waar uitvoering en ondersteuning minstens zo cruciaal is als de strategische settings en doelen van een advies. Maar toegegeven, dat vraagt weer om nieuwe Chinese Walls. Welke management of business consultant zal zijn eigen ICT-adviseurs en uitvoerders falen willen of kunnen verwijten? En welke ICT-adviseur zal openlijk zeggen dat het strategische advies uit eigen bureaukoker niet deugt? Of onuitvoerbaar is? Gevolgd door obligate antwoorden waarop de juiste vragen nog altijd moeten worden geformuleerd.

In Nederland moet er een Pim Fortuyn opstaan om de gevestigde politieke orde van het pluche los te rukken, de branche had blijkbaar een affaire van Enron-formaat nodig om in te zien dat Chinese Walls niet meer dan rijstpapieren panelen zijn. Zowel extern als nu ook intern wat de verhoudingen en gevolgen betreft. Maar waar alhier een maatschappij-vreemde politieke elite even een populistisch en opportunistisch tandje bij moet zetten om de plooien glad te strijken, daar krijgen in de VS duizenden werknemers een even echte als torenhoge rekening gepresenteerd.

(deze 'column' is eerder verschenen als hoofdredactioneel in het maartnummer van het tijdschrift Business Consultant)

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

M. Veneman
TOTAAL VERKEERD CENTIMENT